unternehmensführung ws 16/17

[martin]

hallo

stelle hier meine ESA zur Diskussion,
bitte um Ergänzungen oder was habt ihr geschrieben?
lg
Martin

1. Teil der Aufgabenstellung:
klassisches Strategieverständnis, linearer Prozess Strategieformulierung
Das klassische Strategieverständnis betrachtet Strategie als vollkommen rational geplantes Maßnahmenbündel. Die Bildung der Strategie wird als geordneter Prozess verstanden. Diese stärker normativ, nach einer Regel, orientierte analytische Planungsperspektive hat sich in der Strategielehre etabliert. Diese Etablierung beruht vor allem auch aus didaktischen Gründen. Charakteristisch für das Strategieverständnis ist eine Prozessperspektive, also eine auf Abläufe ausgerichtet Betrachtungsweise. Kennzeichnend ist eine Trennung zwischen der Phase der Strategieformulierung und der Phase der Strategieimplementierung. Beide Prozesse weisen zwar starke Interdependenzen, also wechselseitige Abhängigkeiten auf, sie sind aber als sequenziell, somit als aufeinanderfolgend ablaufende Prozesse angelegt. Dies dient der Diskussion des Zusammenhanges von Zielen und Strategien. Es wird daher die Strategieformulierung als linearer Prozess verstanden, der sich in einer gezielten Reihenfolge bzw. in einer geordneten Schrittfolge vollzieht und folgende Aktivitäten umfasst (Skript, Unternehmensführung I Seite 87):
1. In einer Analyse der Unternehmensumwelt werden die sich bietenden Chancen und Risiken identifiziert. Gegenstand sind vor allem ökonomische, politisch-rechtliche, soziale und technologische sowie umweltnatürliche Segmente und deren Veränderungen.
2. In einer Untersuchung der unternehmensinternen Ressourcen sollen besonderen Fähigkeiten des Unternehmens offen gelegt werden. Die Bewertung der vorhandenen technologischen, finanziellen und personellen Ressourcen trägt dazu bei unter Berücksichtigung der Chancen und Risiken die im Verhältnis zu Wettbewerbern existierenden relativen Stärken und Schwächen zu ermitteln.
3. Einen wichtigen Einfluss auf die Ermittlung und Bewertung der Stärken und Schwächen und die strategischen Stoßrichtungen nehmen die persönlichen Wertvorstellungen und Erwartungen der verantwortlichen oberen Führungskräfte ein. Dies drückt sich in der Formulierung „what the exekutives want to do“ aus.
4. Es fließen auch die gesellschaftlichen Wertvorstellungen in den Prozess der Strategieformulierung ein. Es ist auch erforderlich, zu hinterfragen, ob denkbare Strategien über die ökonomischen Überlegungen hinaus auch ethisch vertretbar sind (what the company should do).
Vor Beginn des analytischen Strategiebildungsprozesses sind zunächst die Unternehmensziele aufzuarbeiten. Der Strategieformulierungsprozess im engeren Sinne beginnt mit einer Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens, auf deren Basis die Umwelt hinsichtlich der sich bietenden Chancen und Risiken und das eigenen Unternehmen bezüglich der relativen Stärken und Schwächen untersucht werden. Die Zusammenführung der Erkenntnisse aus der Umwelt und der Unternehmensanalyse bildet die Grundlage für die Ausbreitung möglicher strategischer Alternativen. Diese werden einer an den vorliegenden Zielen orientierten Bewertung unterzogen, wobei die Wahl auf diejenige Gesamtunternehmensstrategie fällt, die die definierten Ziele bzw. die daraus abgeleiteten Zielkriterien am besten zu erfüllen vermag. Die als optimal bewertete Gesamtunternehmensstrategie wird sodann über die hierarchisch nachgeordneten Strategieebenen in Form einer Zweck-Mittel- Kette konkretisiert. Dabei geht man davon aus, dass die formulierten Strategien eindeutige Vorgaben für die jeweils nachgeordnete Ebene liefern. Über die Ebene der Geschäftsbereiche und Funktionsbereiche erfolgt eine Konkretisierung der unternehmensstrategischen Vorstellungen Die daraus resultieren strategischen Programme liefern die Vorgabe für die Strategieimplementierung.

2. Teil der Aufgabenstellung
Begriffsverständnis und Zusammenhänge der strategischen Geschäftsfelder (SGF) und der strategischen Geschäftseinheiten (SGE)
(Unternehmensführung I Seite 100) Bei der Festlegung von Produkt/Markt-Positionen des Unternehmens wird häufig auf Portfolio Analysen zurückgegriffen. Diese basieren auf einer Gliederung des Unternehmens in strategische Geschäftsfelder (SGF). SGF zerlegen die gesamte unternehmerische Tätigkeit in einzelne Aktionsbereiche. SGF werden durch zwei Dimensionen nämlich das Marktkonzept und das Planungskonzept voneinander abgegrenzt. Das Marktkonzept wird durch seine spezifische Kundengruppen, Kundenbedürfnisse und verwendeten Technologien bestimmt. Aus dem Kundenbedürfnis Durstlöscher, den Kundengruppen Sportler und Urlauber und, den Technologien Isogetränke, Mineralwasser und Weizenbier kann ein Getränkehersteller das SGF Bier und alkoholfreie Getränke einrichten. Das Planungskonzept verlangt, dass sich SGF klar voneinander abtrennen lassen, da für sie strategisch geplant wird. Auf das Planungskonzept folgt ein binnen orientiertes Organisationskonzept, das sich in der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) äußert. Strategisch Geschäftseinheiten (SGE) sind relativ autonome, organisatorische Einheiten in Unternehmen, an die der Prozess der Strategieformulierung delegiert wird. SGE sind damit zuständig für die Entwicklung und Umsetzung der Strategien in den SGF. Eine SGE kann für eine oder mehrere SGF verantwortlich sein.
Auf Grund von innerbetrieblichen Leistungverflechtungen und gleichzeitigen Zugriffen auf gemeinsame Ressourcen (Ressourceninterdependenzen) und Aktivitäten die tendenziell auf gleiche Marktsegmente ausgerichtet sind (Marktinterdependenzen), kann es zu erheblichen Problemen bei der strategischen Segmentierung kommen. Somit trägt eine starke Segmentierung den Markterfordernissen Rechnung, vernachlässigt aber die Interdependenzen. Bei einer schwachen Segmentierung werden die Interdependenzen berücksichtigt, aber eine prägnante Strategie verhindert.
Aufbau der Portfolio Matrix der Boston Consulting Group.
Erläuterung der Quadranten (Unternehmensführung I Seite 101)
Die Portfolio- Matrix der Boston Consulting Group verortet die strategischen Geschäftseinheiten SGE in Form von Kreisen, deren Größe vom Umsatz abhängt. Dies erfolgt auf Basis einer Umweltdimension gemessen am Marktwachstum und einer Unternehmensdimension gemessen am relativen Marktanteil = eigener Umsatz im Vergleich zum größten Konkurrenten. Diese werden dann in einer Matrix zusammengefügt. Die Matrix wird weiters in vier Quadranten untergliedert, wobei für SGE in diesen Quadranten jeweils Normstrategien dh. Investitions-, Abschöpfungs- oder Desinvestitionstrategien empfohlen werden. Für die SGE in den einzelnen Quadranten werden vier Bezeichnungen verwendet. Stars bezeichnen SGE mit einem hohen Marktwachstum und einer hohen relativen Wachstumsrate. Sie sind sehr profitabel, erfordern aber hohe Investitionen um den Marktanteil zu halten oder ausbauen zu können. Fragezeichen haben einen geringen relativen Marktanteil, weisen jedoch einen hohe Wachstumsrate auf. Sie haben derzeit eine geringe Profitabilität. Es ist zu entscheiden, ob sie durch hohe Investitionen zu Stars gemacht werden sollen, oder ein Rückzug vom Markt erfolgen soll. Sorgenkinder weisen einen geringen Marktanteil und eine geringe relative Wachstumsrate auf. Sie brauchen ständig Finanzmittel um sich am Markt behaupten zu können. Infolge des negativen Cashflows ist eine Minimierung des Kapitalbedarfs und ein langsamer Rückzug oder eine Nischenposition notwendig. Cash Kühe zeigen einen hohen relativen Marktanteil weisen aber ein geringes Marktwachstums auf. Sie haben infolge des hohen Marktanteiles einen hohen Kapitalzufluss ins Unternehmen und benötigen wegen des geringen wachsenden Marktes keine hohen Investitionen. Sie sind deshalb wichtige Kapitalquellen für die Sicherung der Stars oder/und den Ausbau der Fragezeichen.
Teil 3 Gegenstand der Strategiebewertung und Strategieauswahl
Es wird im Rahmen der Strategiebewertung versucht, die Auswirkungen und den Teilbetrag der verschiedenen, grundsätzlich geeigneten Strategiealternativen zu bestimmen, um auf dieser Grundlage eine Auswahl treffen zu können. Im Vordergrund stehen neue Strategien, es sind aber auch bestehende Strategien hinsichtlich ihrer weiteren Eignung und ihrer Kompatibilität mit neuen Strategien zu überprüfen. Es ist sinnvoll Strategien hinsichtlich ihrer grundsätzlichen Eignung und ihres Erfolgspotenzials, dh der Möglichkeit positive Teilbeträge zu erreichen, zu beurteilen. Dies sollte unter der Annahme vorgenommen werden, dass keine Strukturbrüche in der Umweltentwicklung auftreten und die Folgeentscheidungen in angemessener Form getroffen werden. Strategien sind daher hinsichtlich ihrer Eignung und ihres Erfolgspotentiales zu bewerten. Sie sollten einen positiven Zielbeitrag zu den langfristigen Unternehmenszielen erbringen. Sie sollten möglichst positive Zielbeiträge erreichen. Sie sind auch unter der Annahme zu beurteilen, dass keine Strukturbrüche in der Umweltentwicklung auftreten und Folgeentscheidungen in angemessener Form getroffen werden können. Allerdings ist die Bewertung des Teilbetrages auf Grund der langfristigen Planungshorizontes und der komplexen Wirkungszusammenhänge problematisch. Zusätzlich sind die vier Kriterien „Durchführbarkeit, Stimmigkeit, Robustheit und Flexibilität“ zur Bewertung von Strategiealternativen heranzuziehen. Mit dem Kriterium der Durchführbarkeit stellt sich die Frage, ob es im Unternehmen grundsätzlich möglich ist die beabsichtigte Strategie umzusetzen. Es muss hier vor allem auf Basis der Unternehmensanalyse geprüft werden, ob die Ressourcenausstattung und die Kompetenzen im Unternehmen für die Umsetzung ausreichen. Weiteres ist die im Zusammenhang stehende Stimmigkeit der Strategiealternative zu prüfen. Stimmig ist eine Alternative, wenn sie sich mit anderen Strategien und Rahmenbedingungen in der jeweiligen Zielerfüllung unterstützt und sich zumindest in ihren gegenseitigen Einflüssen neutral hinsichtlich der jeweils verfolgten Ziele verhalten. Die Robustheit fordert, dass die Strategie bei Grenz- oder Extremsituationen Gültigkeit behält und keine Neuformulierung der Strategie erfolgen muss. Die Flexibilität der Strategien ermöglicht das Verschieben von Teilentscheidungen in die Zukunft. Flexibilität erlaubt damit eine sukzessive Anpassung an veränderte Bedingungen. Für Entscheidungen auf Basis dieser Kriterien sind verschiedenen Instrumente in Verwendung. Es sind dies Checklisten, Punktbewertungsverfahren und Simulationen. Es ist die Strategiebewertung und -auswahl aber ein sehr komplexes und nicht abschließend lösbares Problem. Es hängt die Entscheidung infolge der inkonsistenten Informationsgrundlage und Problemdefinition immer auch von den subjektiven Einschätzungen der Betroffen ab. Es gilt die Entscheidungen nachvollziehbar und plausibel zu machen. Die Probleme sind aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Im Rahmen des Controllings sind sie laufend zu hinterfragen.

[Nataliya Kreyerhoff]

Hallo- kurze Frage: Wie macht ihr das mit dem Zitieren? Letztendlich sollen wir ja nur das Skript benutzen- von daher stammt ja so ziemlich alles daraus. Dann könnte man ja eigentlich bereits bei der Überschrift oder ganz unten jeweils ein zB vgl. S. 110 oder so einfügen. Wie regelt ihr das?
Und noch etwas- es sollen maximal 6 Seiten sein, aber eine Mindestanzahl wird nicht genannt- wären dann 4 Seiten auch ok?
lG und viel Erfolg

[xarra]

klkkkk

[Autor]

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