Zielkostenrechnung Definition
Weniger ein Mittel des häufig unternehmenszentrierten Controllings als sondern eine gesamtheitliche Führungsmethode ist die Zielkostenrechnung aufgrund ihrer intensiven Kundeninformation. Sie hat sich als methodische Entscheidungsförderung auf wettbewerbsintensiven Marktgebieten bewiesen.
Vor allem bei der Fortentwicklung, Trennung und Diversifikation vielfältiger Waren und Verfahren zeigt die Gewalt der Zielkostenrechnung sich. Sie werden in mittleren Losgelöstgrößen hergestellt. Die Zielkostenrechnung ist bei gänzlichen Neugrundkonzeptionen von Waren weniger wirksam, genauso bei der Führung einfacher, aber in Massenproduktion hergestellter Waren. Eine Kundenhaltung sowohl hinsichtlich des Verkaufspreises als sowie hinsichtlich kundenspezifisch geforderter Werkeigenschaften beziehungsweise Produktaufgaben zu realisieren wird durch Zielkostenrechnung angestrebt. In der japanischen Volkswirtschaft in den 1970er Lebensjahren eingerichtet wurde das Modell und das Modell erfuhr insbesondere in den 1990er Lebensjahren eine aufdringliche wissenschaftliche Anbindung in der abendländischen Betriebswirtschaft.
Wie entstand die Zielkostenrechnung?
Auf das Konzept des Kugelporsche durch Volkswagen rekonstruiert werden kann die Grundaussage der Zielkostenrechnung bis in die dreißiger Lebensjahre. 1965 von Toyota entworfen wurde Genka kikaku und Genka kikaku wird seit den 70er Kalenderjahren in japanischen Firmen verwendet. Der Ansatz wurde wissenschaftlich erstmalig unter dem Ausdruck Target Costing in den 70er Kalenderjahren von den japanischen Forschern Michiharu Sakurai, Toshiro Hiromoto und Masayasu Tanaka behandelt. Werner Seidenschwarz und Péter waren die ersten deutschen Betriebswirte. Sie beschäftigten sich mit diesem Problem. Das Kaizen Costing stellt eine Entwicklung der Konzeption dar.
Die drei Phasen des Target Costings
Mehrere Konzepte zu der Einteilung der Stufen des Vorgangs der Zielkostenrechnung gibt in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur es. Der dreistufige Ausgangspunkt dient als Anschauungsexempel.
Phase 1: Zielkostenfestlegungsphase
Es, die Gesamtkosten eines Fabrikats festzusetzen ist Zielsetzung der Zielkostenbestimmung. Sie dürfen in dem Konzern hervorgerufen werden. Die Bestimmung der Größe der Zielkosten hängt dabei von der Marktlage und der Unternehmenspolitik ab. Die Zielkosten den gestatteten Aufwendungen gleichzusetzen, mithin den Absatzmarkt in die Firma zu führen wird in der Purform und in der zutreffenden Fachliteratur vorgeschlagen. Bedingung hierfür ist, dass die auf dem Absatzmarkt vorherrschenden Kundenleistungsanforderungen erkannt sind Aber laut gründlichen erprobten Begutachtungen weder in der deutschen sonst in der japanischen Volkswirtschaft an dem häufigsten benutzt wird dieses Vorgehen. Eine Verwendung in der Technik finden die anderen Konzepte aus mehreren Ursachen. Da die Käufer den Vorteil des Artikels häufig nicht in pekuniären Größenordnungen widerspiegeln können, ist das Market-into – company – Vorgehen zu dem Beispiel unzureichend bei intensiven Produktveränderungen anzuwenden. Weil die Richtlinien des Market into company wenig Raum für die an dem Entwicklungsverlauf engagierten Erfinder lassen, werden die anderen Konzepte bedeutend öfter ausgewählt. Zielkosten werden so durch die anderen Methoden vorgegeben. Sie liegen zwischen den Standardaufwendungen und den zulässigen Aufwendungen. Eine Kostensenkung auf Seitenteilen der Fortentwicklung bei machbaren Zielsetzungen ist dadurch gewährleistet.
Phase 2: Zielkostenspaltungsphase
Die Gesamtzielaufwendungen werden in dieser Periode auf eine komprimierte Stufe heruntergebrochen, um in der darauffolgenden Periode der Planerreichung die Zielkosten sinnvoll wählen und erzielen zu können. Eine äußerst große konzeptionelle Relevanz für die Verwendung der Zielkostenrechnung hat die Zielkostenteilung aus zwei Untergründen. Die Zielkosten geborenn zum einen ein klares Bildnis von der ressourcenmäßigen Nutzung der Funktionsfelder in der Firma ab. Das Problem besteht zu dem anderen darin, durch eine marktbegründete Zuerkennung der Arbeitsmittel zugleich eine Warefunktionalität sicherzustellen. Sie steht mit den Kundenwünschen in Einklang. Auf Komponentenstufen und Funktionsstufen stattfinden kann die Vorkostenspaltung. Grafisch anhand eines Zielortdiagramms dargestellt werden können die Werte. Die kundenbewerteten Zwecke werden darin den Standardaufwendungen jeder geteilten Elemente verglichen. In der Folgweglänge ein verständliches Musterbeispiel zu der Darstellung
Phase 3: Zielkostenerreichungsphase
Der Bombenerfolg der Zielkostenrechnung liegt insbesondere in der Periode der Zielvorstellungserreichung, in der ein abgerundetes und gleichmäßiges, marktorientiertes und kreatives Modell produziert wird, mit dem die japanische Volkswirtschaft und letztlich das Target Costing siegreich war Dass den Leitern in dem Zielkostenrechnungsprozess die notwendigen Methoden und Techniken zu der Verwirklichung der Vorkostenvorgaben zu dem Besitz stehen, setzt dieser Bombenerfolg voraus. Kosteninformationshilfsgelder werden dazu gebraucht. Sie liefern auf Grundlage minimaler Anfangsinformationen in anfänglichen Stufen des Produktinnovationsvorgangs aussagefähige Angaben. Diese Instrumente oder Hilfsmittel zu der Zielvorstellungserreichung, die einen differierenden Effekt auf die Untersuchungsphase, Planungsperiode und Verwirklichungsphase besitzen, sind verschiedenartig und können technologischen, produkt- prozessbedingten oder organisatorischen Charakteristika haben
Ähnliche Begriffe:
retrograde Kalkulation,Target Pricing, Target Costing, Zielkostenmanagement
