Zusammenfassung für das Modul Organisation: Theorie, Gestaltung, Wandel 31661

[Rudolphus]

Hallo ich habe mal eine kleine Zusammenfassung für das Modul Organisation der Feruni-Hagen geschrieben. Viel Spaß ;)))

Theorien des Organisierens

Makro-Betrachtung:Beziehungen zwischen Organisationen

Mikro-Betrachtung: Verhalten innerhalb von Organisationen

Meso-Betrachtung: Wie sieht die einzelne Organisation aus

Bürokratieansatz ( Max Weber):

sehr rationale, effiziente Herrschaftsform

An der Spitze ein oder mehrerer Leiter, darunter idealerweise Beamte

→ reines Fachwissen gefordert

→ Entscheidungsbefugnis von der Hierarchiestufe abhängig

→ Personal ist jederzeit austauschbar(da Aufgaben genau definiert sind)

→ festgelegte Tätigkeitsfelder

→ genau definierte Handlungsanweisungen

→ Dienstweg muß eingehalten werden

→ schriftlicher Informationsaustausch

– sehr starres System (Reaktionen auf Umweltwandel nur schwer möglich)

– aufgrund Wertewandels in der Gesellschaft nur noch schwer zu realisieren

– ideales Bürokratiemodell dienst nur noch als Maßstab für den Bürokratisierungsgrad

Taylorismus

Festlegung von Normen nach Beobachtung von Handlungsabläufen

strikte Trennung von Hand und Kopfarbeit

Arbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten einsetzen

eignet sich für Fließbandarbeiten

→ stumpft ab

→ Einsatz bei der Produktion von Massengütern

Human-Relations-Ansatz (Hawthorne)

Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeitsleistung (Beleuchtungsexperiment)

informelle Organisation

Motivation durch Wahrnehmung

nicht zwangsläufig richtig (Angst fördert Leistungsfähigkeit)

Entscheidungstheoretischer Ansatz

Organisation als „Entscheidungsarena“

Entscheidungslogischer Ansatz : Mittels organisationaler Gestaltung Mitglieder so steuern,

daß das Unternehmensziel erreicht wird

Entscheidungsprozess „ garbage can“

Jeder versucht nur minimale Lösungen zu finden

Kontingenztheoretischer Ansatz „Situativer Ansatz“

Forschung ergibt drei Schritte:

1. Erfassung und Beschreibung der Struktur

2. Operationalisierung der Situation

3. Konzipierung der Effizienz von Organisationen

Organisation muß der Situation angepasst werden

→ mechanistische und organische Strukturen

1Mikropolitischer Ansatz

jeder versucht seine eigenen Interessen durchzusetzen

Elemente: Interessen – Konflikte – Macht

„policy“ – Ergebnis, Regeln

politics – Prozess der Regelbildung

Taktiken und Strategien

Spiel-Metapher

Institutionaler Ansatz „Mythen“

Institution: im ursprünglichen Sinne bedeutet I. „Etwas Eingesetztes“ im Allgemeinen wird

unter dem Begriff I. jedoch eine Form der gesellschaftlichen Ordnung verstanden, die aus so-

zialen Handlungsmustern entstanden ist und verhaltensregulierende Wirkungen hat, also ein

System von Regeln und Normen

– Institution im Sinne von „eisernen“ Regeln

– technische und institutionelle Umwelt

– technisch: „normale“ Organisationsumwelt

– institutionelle: gesellschaftliche Umwelt

– Marktwelt „sozio-kulturelle Umwelt“

Institutionsökonomischer Ansatz „Vertragswerke“

Markt:

– Verträge werden spontan geschlossen

– Koordination erfolgt über den Preis

– Nur klar spezifizierte Leistungen können ausgetauscht werden

Unternehmen:

– feste Verträge

– Koordination erfolgt über Weisungen

Kooperation:

– Planbarkeit besser als beim Markt

– Flexibler als Unternehmen

– Theorie der Verfügungsrechte : Wem gehört was?

– Eigentum als zentrale Kategorie

1. Recht auf Gebrauch

2. Recht auf Aneignung der Erträge

3. Recht auf Veränderung der Substanz

4. Recht auf Übertragung

– Anreizstruktur bzgl. Nutzung der Verfügungsrechte (z.B. Arbeitsleistung)

– berücksichtigt Transaktionskosten

– Gefangenendilemma:

– kollektiv ist es besser sich an die Rechte zu halten individuell aber nicht

– es ist im kollektiven Interesse Gesetzesbrecher zu bestrafe, im idividuellen aber

nicht, sich an den Kosten hierfür zu beteiligen

– Transaktionskostenansatz

– Die Übertragung von Gütern verursacht Kosten

– Güteraustausch, der mit geringem Risiko behaftet ist, wird über den Markt abgewi-

ckelt (geringe Transaktionskosten)

2– Höheres Risiko beim Handel erfordert Unternehmen (Regeln zur Sicherheit)

– Prinzipal-Agent- Ansatz

– Agenturprobleme (Prinzipal weiß weniger über den Agenten als andersrum)

– Überwachung / Disziplinierung verursacht Kosten

Organisationsgestaltung

Zielansatz: Grad der Zeilerreichung gibt Effektivität der Organisation an

Systemansatz: Effektivität auch Maß für die Interaktion mit der Umwelt

Sozialansatz: Erfüllung der Ziele von Interessengruppen gibt Effektivität an (Stake-Holder)

Interaktionsansatz: Dialog zwischen Interessengruppen

Effektivität auch von der Zeit abhängig:

Was in naher Zukunft nach Erfolg aussieht kann auf lange Sicht zum Misserfolg werden.

drei Analyseebenen: – Individuum

– Organisation

– übergeordnetes System

Kriterien organisationaler Effektivität

Umweltorientierung: Organisation muß sich auch an Regeln und Anforderungen der Um

welt orientieren

effiziente Ressourcennutzung: Geld, Material, Zeit, Personal

hohe Entscheidungsqualität: die „richtigen“ Stellen besitzen Entscheidungsbefugnis

gute Kommunikation / Informationsversorgung: Struktur der Organisation

Koordinierbarkeit: Abstimmung zwischen Organisationseinheiten muß möglich sein

Konflikthandhabung: Reduktion von Konfliktpotential, Regeln für den Umgang mit Kon

flikten

Flexibilität: Anpassung an veränderte Gegebenheiten

→ Quantität : operativ

→ Qualität : strategisch

→ Struktur : strukturell

Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter: Individuelle Bedürfnisse und Erwartungen

der Mitarbeiter werden berücksichtigt

Interne Faktoren mit Einfluss auf die Organisationsgestaltung

Unternehmensgröße und Leistungsprogramm – > je größer, desto mehr Koordinationsauf-

wand, führt zu komplexeren Strukturen

Technologie (Fertigung sowie IuK)

– Fertigungstechnologie: Grad der Automatisierung, Anzahl der Produkte, Art der Fertigung

( Fließ-, Einzel-,…)

– IuK: moderne IuK ermöglicht z.B. Dislozierung

Strategie: Strategie und Struktur beeinflussen sich gegenseitig

Umweltbedingungen

globale Umwelt (ökonomisch, politisch-rechtlich, sozio-kulturell, etc.)

– dem Unternehmen vorgegeben

Aufgabenumwelt (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, etc.)

– direkte Beziehungen zur Tätigkeit des Unternehmens

3Dimensionen der Umwelt

– Umweltkomplexität : Art und Anzahl der Umweltfaktoren

– Umweltdynamik : Art und Häufigkeit der Umweltänderungen

– Umweltabhängigkeit

Unternehmenskultur

Drei Ebenen (Schein)

1. Artefakte und Symbole (Sitten, Gebräuche, Corporate Identity)

○ bilden die Oberfläche

○ sichtbar aber interpretationsbedürftig

2. (kollektive) Werthaltungen (Normen, Richtlinien, Standards)

○ teils unsichtbar und unbewusst

○ zeigt sich u.a. in Präferenzen für bestimmte Ziele

3. Basisannahmen (Umweltbezug, soziale Beziehungen)

○ unsichtbar, meist unbewusst

○ bilden das „Weltbild“ der Mitglieder eines Unternehmens

Prägnanz: (Klarheit der Orientierungsmuster und Werthaltungen)

Verbreitungsgrad: Ausmaß, in dem die Kultur von den Unternehmensmitgliedern geteilt

wird)

Verankerungstiefe: (Wie stark ist die Kultur internalisiert / selbstverständlich?)

„starke“ Kultur:

+ gibt Handlungssicherheit

+ beschleunigt die Entscheidungsfindung

+ kollektive Identität fördert Motivation, steigert Zusammenhalt, stärkt das Unternehmen

– „andere“ Orientierungen werden als falsch abgelehnt

– Fixierung auf bestehende Erfolgsmuster

– führt zu Starrheit

„Fit“ → Stimmigkeit

Organisation = Arbeitsteilung

Arbeitsteilung erfordert Koordination

Aufbauorganisation → Organigramm

Ablauforganisation → Prozessfluss

Aufgabenanalyse : Teilung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (Flugzeugbau)

Aufgabensynthese : Zusammenfassung ähnlicher Teilaufgaben (Triebwerksbau)

→ resultiert in Stellenbildung

Aus der Aufgabensynthese erfolgt die

Arbeitsanalyse : Teilung der Aufgaben in Arbeitsteile (Einbau der Schaufelräder)

Prozessorganisation

drei Möglichkeiten Prozesse zu kategorisieren:

1. materielle / immaterielle Prozesse

42. operative / Management-Prozesse

3. primäre / sekundäre / innovative Prozesse

Ablauf der Organsation:

1. Identifikation relevanter Geschäftsprozesse

– sechs bis acht je Unternehmen

– hohe Bedeutung für Kundenzufriedenheit oder Wettbewerbsposition

2. Strukturierung der Prozesse

– Dekomposition ist Teilprozesse und Festlegung der Reihenfolge dieser

3. Integration von Prozessen

– Vermeidung von Redundanzen

4. Design der Prozessketten

– Vereinbarung der Leistungsanforderungen

5. Zuweisung der Prozessverantwortung

– Stellen und Abteilungsbildung

Primär und Sekundärorganisation

– Primar : Hierarchie des Unternehmens Unmittelbar mit der Leistungserstellung verbunden

– Sekundär : hierarchieübergreifend, Unterstützt bei der Leistungserbringung (Produktmana-

gement)

Arbeitsteilung in Unternehmen

Stellen: kleinste selbständige OrgEinheit

– Leitungsstelle: Entscheidungsbefugt, verantwortlich

– Ausführungsstelle

Leitung und Ausführung bilden die sog. Linie

Zusätzlich Stabsstellen zur Unterstützung

Stellenbildung

– aufgabenbezogen

– aufgabenträgerbezogen

– interdependenzbezogen

– auf Grund Gesetz (SSB/FAS)

Verhinderung der Überspezialisierung

Job rotation: Gleichwertiges Tätigkeitsniveau an anderem Arbeitsplatz

Job enlargement: zusätzliche, gleichwertige Tätigkeiten auf gleicher Stelle

Job enrichment: Ergänzung um anspruchsvollere Aufgaben

Stellenbesetzung

Stellenmehrheiten

1. Abteilung: Zusammenfassung von Stellen unter eine Leitungsstelle

– Anhand von Funktionen und Objekten

2. Gruppe

– formal (Team) / informal

3. Ausschuss: Sekundärorganisation

– befristet mit klaren Aufgaben

5Leitungssysteme

Einliniensystem: nur eine direkte vorgesetzte Stelle

→ einfach, klar strukturiert

→ lange Kommunikationswege

→ Fayolsche Brücke: Erlaubt in festgelegten Fällen eine direkte horizontale Abstimmung

Mehrliniensystem: mehrere Vorgesetzte für spezifische Aufgaben

– Kompetenzkonflikte

+ Spezialisierung der Vorgesetzten

beide Systeme werden häufig kombiniert

Stab-Linien-System

– Stab kommt zur Unterstützung der Leitungsstellen hinzu

Konfiguration

äußere Gestalt der Organisation

Leitungstiefe: Anzahl der Ebenen

Leitungsintensität: Summe der vorgesetzten Stellen / Anzahl der Stellen der untersten Ebene

Eindimensionale Organisationsstrukturen

Funktional (Verrichtungsorganisation) : Untergliederung der Organisation in Funktionsbe-

reiche (z.B. Vertrieb, Einkauf, Produktion)

– Gesamtüberblick nur bei der Geschäftsleitung

– Spezialisierung der Bereichsleiter

– gut bei einem Produkt / homogenem Leistungsangebot

Divisional (Spartenorganisation): Unterteilung nach Produkt, Kunde, Region

– Unternehmen muss relativ groß sein (Kosten)

– heterogenes Leistungsangebot

– evtl. Ergänzung um Zentralbereich

– Verteilung von Kompetenzen

→ Cost-Center : Vergebenes Budget ist einzuhalten bei vorgegebenen Umsatz;

Make-Or-Buy-Entscheidungen

→ Profit-Center : Ziel ist maximaler Erfolg des Bereichs

6→ Investment-Center : Darf auch über Verwendung des Gewinns entscheiden, z.B.

Investitionen

==> Kompetenzaufteilung: Spezialisierung, Bereichsegoismen

Holding : Übergeordnete Verwaltungseinheit

Finanzholding : Ausschließlich Finanzierungs- und Verwaltungsaufgaben bei der Mutter

→ keine Verbindungen zw. Töchtern (z.B. unterschiedliche Branche)

Managementholding: Strategieentwicklung bei der Mutter

→ entspricht vom Aufbau der Divisionalen Gliederung

Mehrdimensionale Organisation

Matrixorganisation(z.B. Sparten und Funktionen)

Matrixleitung: verantwortlich für gesamtunternehmensbezogene Zielerreichung

Matrixstelle:Verantwortlicher für bereichsbezogene Zielerreichung

Schnittstelle: Ausführungsstelle

– gleichberechtigt, reif

– ungleichberechtigt, unreif

– unvollständig (Schnittstelle nur im Problembereich)

Matrixpathologien:

– Machtkämpfen zwischen den Vorgesetzten

– Zwang zu permanenten Gruppenentscheidungen

Sekundärorganisation: hierarchieergänzend / -übergreifend

Stabsprinzip: Stabsstellen unterstützen die Leitung

Matrixprinzip: problemrelevante Komponenten werden zusammengefasst

Arbeitsgruppenprinzip : für spezielle Probleme

Formen der Sekundärorganisation

– Produktmanagement

– Kundenmanagement (key account): nur ein Ansprechpartner für die Kunden

– Bildung von SGE

– Projektmanagement

– Virtuelle Abteilung (Zweitfunktionen)

Prozessorientierte Organisation

Stellen anhand Prozesskette

Ziel: Wenige Beziehungen und hohe Unabhängigkeit zwischen den Stellen (Prozessen)

– häufiger Wechsel der Arbeitsinhalte

Koordination

Erforderlich auf Grund von Interdependenzen

→ Leistungsverflechtungen (Leistungsaustausch)

→ Ressourceninterdependenzen (gemeinsame Nutzung von Ressourcen)

→ Marktinterdependenzen

Ziel ist es Koordinationsbedarf zu senken und ggf. zu decken

→ Einrichtung von Puffern (slack)

→ flexible Ressourcen

→ Standards und Bandbreiten

7Vorauskoordination (Planung)

Ad-Hoc-Koordination (kurzfristig) : vertikal/ horizontal

Delegation: dauerhafte Übertragung von Entscheidungsaufgaben

Dezentralisation vs. Zentralisation

persönliche Weisung

→ schnell und flexibel

→ hohe Qualifikation erforderlich

Standardisierung: Vorgabe von Normen

Regeln (steuern Verhalten)

Programme

→ konditional: Weg vorgegeben

→ Zweckprogr.: Ziel ist vorgegeben, Weg ist frei

Pläne

→ Zielplanung (Sollvorgabe)

→ Maßnahmenplanung (Vorgabe der einzelnen Maßnahmen zur Zielerreichung)

→ Ressourcenplanung

Selbstabstimmung

→ nach eigenem Ermessen (keine Regelung)

→ themenspezifisch (Vorgabe wann Abstimmung zu erfolgen hat)

→ institutionalisiert (Einberufung von Ausschüssen /Konferenzen..)

Organisationeller Wandel

Wandel → Schaffung einer neuen Ordnung

Veränderungen : Prozesse innerhalb des Wandels

Unternehmen müssen sich einer wandelnden Umwelt erfolgreich anpassen

Umwelteinflüsse / Externe Ursachen

– sozio-kulturelle Veränderungen

→ geänderte Ansprüche und Erwartungen der Mitarbeiter

→ geänderte Ansprüche der Stakeholder

→ Veränderungen der Markt- und Wettbewerbssituation

→ geändertes Konsum-/Nachfrageverhalten der Kunden

→ neue Technologien

Interne Ursache

→ unternehmensinterne Krisen

→ strategische Neuausrichtung / Änderung der Ziele/Ressourcen

→ Änderung der Strukturen

→ Veränderungen der Personen

externe und interne Ursachen beeinflussen sich gegenseitig

Umfang des Wandels

Gegenstände des Wandels:

8– auf organisationaler Ebene:

• Organisationsziele

• Organisationsstruktur

→ Unternehmenskultur

→ Verfügbarkeit von Ressourcen

– auf organisationsübergreifender Ebene

• interorganisationale Beziehungen

→ Netzwerkstrukturen

→ Spielregeln

– individuelle Ebene

• persönliche Werte / Einstellungen

→ Fähigkeiten

– kollektive Ebene

• gemeinschaftliche Kontexte

→ Gruppenzusammenhänge

Formen des Wandels

ungeplanter Wandel: findet einfach so statt

geplanter Wandel: alle absichtlichen, gesteuerten Anstrengungen zur Gestaltung der Or

ganisation

Schichtenmodell (Perich/Krüger)

1. Restrukturierung: Änderung von Strukturen/Prozessen

2. Reorientierung: Änderung der Strategie

3. Revitalisierung: Erwerb neuer Kompetenzen und Verhaltensweisen (Führungsstil)

4. Remodellierung: Änderung der Wertvorstellungen des Unternehmens

zugeordnet werden Dimensionen des Wandlungsmanagements

a) sachlich rationale Dimension (1./2.)

b) politisch – verhaltensorientierte Dimension (2./3.)

c) wertmäßig-kulturelle Dimension (3./4.)

Wandel 1. Ordnung ( Evolution) schrittweise Modifikation

– andauernde kleine Schritte

– Gesamtordnung bleibt erhalten

Wandel 2. Ordnung (Revolution) radikale Änderung

– schnell, umfassend, zielgerichtet

pluralistischer Wandel: Phasen 1. und 2. Ordnung wechseln sich ab

Widerstände beim Wandel

Widerstände sind normale Begleiterscheinungen des Wandels

individuelle Ebene:

– mangelndes Anpassungsvermögen (nicht können)

– mangelnde Anpassungsbereitschaft (nicht wollen)

– persönliche Vorbehalte

– Ängste des Einzelnen

→ ungewisser Ausgang des Wandels (Leistungsängste)

9→ Ängste der neuen Aufgabe nicht gewachsne zu sein (Identitätsängste)

– fehlendes Vertrauen in Durchführende

Widerstände aus dem Verhältnis zur Organisation

– Interessenkonflikte

– mangelnde Beteiligung der Betroffenen

– Trägheit

„organisationaler Konservatismus“

resultiert aus Trägheit sowie aus vergangenen Erfolgen

Widerstände aus Mikropolitik

– Wandel nicht schnell genug

Organisationsexterne Widerstände

– rechtliche Regelungen

– Wertewandel in der Umwelt

– Einflüsse Externer Ressourcen (Banken)

– betriebsendogene Einflüsse (Privatleben der Mitarbeiter)

Personentypen des Widerstands

– Visionäre/Missionare: Versuchen von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen

– aktive Gläubige: Erste die den Wandel akzeptieren

– Opportunisten: Entscheiden abhängig vom eigenen Nutzen

– Abwartenden und gleichgültige : Mehrheit, beteiligt sich wenig bis gar nicht

– Untergrundkämpfer / offene Gegner: wehren sich gegen den Wandel, offene Gegner sind

gute Verhandlungsparten (konstruktive Kritik)

– Emigranten: Wollen sich nicht am Wandel beteiligen, verlassen das Unternehmen. Größe

der Gruppe ist Indikator für Erfolg bzw. Misserfolg des Wandels

Umgang mit Widerständen

Widerstände an sich sind nur problematisch, wenn sie nicht entdeckt werden.

Neben sachlichen Aspekten (Gründe und Ziele von Veränderungen) sind vor allem psycho-

emotionale und soziale Aspekte (Bewältigbarkeit und Folgen für die Betroffenen) zu berück-

sichtigen.

verhaltensorientierte Empfehlungen und Maßnahmen

– Vermeidung revolutionärer Ansätze

→ Beteiligung der Betroffenen an Planung und Umsetzung

– Schutz der negativ Betroffenen

– Aufbau von Einsicht und Akzeptanz

→ vertrauensvolles Arbeitsklima

→ Qualifizierung der Betroffenen

→ Berücksichtigung informaler Strukturen

– Förderung der Erkenntnis

→ Belohnung der Träger des Wandels

→ Schaffung frühzeitiger Erfolgserlebnisse

→ Zulassung von Fehlern

10Organisationsentwicklung: geplanter Wandel

– Veränderung: Anpassung oder Neuerung der Oberflächenstruktur

– konkrete Einzelaspekte

– Entwicklung: tiefgreifende Erneuerung des jeweiligen Ordnungszusammenhangs

– zielt auf qualitative Verbesserung

Denkweisen und Wertorientierung der Organisationsentwicklung

– Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse bei Planung, Durchführung und Be-

wertung von Veränderungsprozessen

– Schaffen eines gemeinsamen Problembewusstseins unter Beteiligung der Betroffenen

– Betonung des Erfahrungslernens

– Betonung des Prozesses („Der Weg ist das Ziel“)

– Betonung des Systemdenkens

Ziele und Merkmale der Organisationsentwicklung

Dualzielorientierung: sach- und persinenorientiert:

1. Ziel ist die Steuerung von Veränderungsprozessen nach gegebenen Vorstellungen

2. Ziel ist gleichzeitige Verbesserung von Effizienz und Effektivität sowie Qualität des

Arbeitslebens

→ Erhöhung des Leistungsvermögens mit gleichzeitiger Humanisierung der Arbeitswelt und

Zufriedenheit der Mitarbeiter

Gleichrangigkeit, Interdependenz und Zielharmonie dieser beiden Leitvorstellungen

Merkmale der Organisationsentwicklung: langfristiger, geplanter und umfassender Wandel

unter Einbeziehung externer Berater: „Change Agent“: leitet die Veränderung an

→ nicht bloß Krisenmanagement

→ bewusstes Handel

→ Intervention durch erfahrungsbegleitetes Lernen

→ Beteiligte als Betroffene

Komponenten und Phasen der Organisationsentwicklung.

Komponenten sind Größen, auf die sich der Entwicklungsprozess bezieht

1. Objektkomponente: Wer oder was soll entwickelt werden?

– Strukturen, Strategien, Personen

– Zunächst müssen sich Einstellungen und Werte der Individuen wandeln

2. Problemkomponente: Warum ist der Wandel nötig?

3. Prozesskomponente: Wie soll (wer/was) entwickelt werden?

– direkte Mitwirkung der Betroffenen erforderlich

Phasen stellen den zeitlichen und dynamischen Charakter der Organisationsentwicklung dar.

Feldtheorie von Lewin: driving forces wollen den Wandel, restraining forces behindern ihn.

Bei Kräftegleichgewicht können keine Änderungen erfolgen.

1. Phase „Unfreezing“

– durch Schärfung des Problembewusstseins soll Atmosphäre der Veränderungsbereitschaft

erzeugt werden (z.B. Mitarbeiterbefragung)

2. „Changing“/Moving“

– neue Verfahrensweisen und Verhaltensweisen werden entwickelt und ausprobiert

– durch Orientierung an Erfahrenen kann Umsetzung erleichtert werden

11– Intervention zur Verbesserung Notwendig

3. „Refreezing“

– subjektive Wahrnehmung des Veränderungserfolgs

Methoden und Techniken der Organisationsentwicklung

Methoden und Techniken: strukturierte Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen die zur Ver-

besserung beitragen sollen

Individualebene

– Sensitivitytraining: Erhebung von Daten über das Verhalten mit direktem Feedback (zielt

auf Konfrontation)

– versucht das individuelle Verhalten zu thematisieren

– Feedback soll Wandel auslösen, durch Bewusstseinserweiterung / Selbsterkenntnis

Gruppenebene

– Feedbackrunden: Teilnehmer sollen über sich lernen

– Encounterrunden: Selbsterfahrungsgruppen

– Teambildung

– Transaktionsanalyse: Erkennen, in welchen Rollen miteinander interagiert wird

Organisationsebene

– Arbeitsgestaltung

– Verhaltensgitter:

– Zwei Ebenen: Produktionsebenen, Personenebene

Integrativer Ansatz

– NPI Modell

Wirkungen der Organisationsentwicklung

è Alles wird besser

Lernende Organisationen / organisationales Lernen

Wandel und Lernen sind eng verbunden

Lernfähigkeit ist Voraussetzung für Entwicklungsfähigkeit

Definition: Organisationales Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der orga

nisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Kompetenzen, sowie die Erwei

terung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter in Organisationen

Wissensbasis: die in der Organisation verfügbaren Wissenselemente (Fakten, Regeln, Rezep-

te,…)

Lernen schafft Wissen

Ziel: organisationales Lernen zielt auf Strategieentwicklung, Strukturgestaltung und Weiter

entwicklung von markt-, Kunden- und Umweltbeziehungen ab (useful outcome)

Merkmale: In lernenden Organisationen ist der Wandel Normalfall. Er wird nur indirekt ge

steuert und entsteht von selbst.

Lernen ist die Fähigkeit bestehende Handlungs- und Denkmuster zu revidieren um sich dabei

zielgerichtet Veränderungen anzupassen bzw. neue Orientierungen zu entwickeln.

Lerntheorien

→ behavioristisch: Konditionierung; Verhalten folgt Reiz

→ kognitivistisch: Informationsverarbeitung und Repräsentation von Erfahrung-

→ konstruktivismus: Subjekte erzeugen die Wirklichkeit selbst

12→ Sozialkonstriuktivismus

Lernarten:

– Lernen durch Beobachtung

– Erfahrungslernen

→ selbstgesteuertes Lernen: Erwerben der Fähigkeit Abläufe selbständig zu optimieren

– zyklisches Erfahrungslernen: Erfahrung führt zu Vergleich mit Bekanntem. Daraus entwi-

ckelt sich eine Theorie die erprobt wird. Erprobung führt zu Erfahrung …

– vermitteltes Lernen: Aufnahme fremden Wissens (z.B. Zukauf von know-how)

– informelles Lernen : Lernen durch Austausch mit anderen

Lernträger

Individuum: nimmt Informationen auf und wandelt diese in Wissen um, um daraus bessere

Handlungsergebnisse zu erreichen

Kollektiv: Lösung von sehr komplexen Problemen, die individuell nicht mehr gelöst werden

können.

→ Praxis- und Lerngemeinschaften verbinden soziale und berufliche Aspekte des Lernens.

Sie bilden sich sehr häufig aus gemeinsamen Interesse am Problem

Lernebenen

Individuum: lernt durch Intuition und Interpretation

Gruppe: gemeinsame Interpretation, Integration

Organisation: Institutionalisierung (Festlegung von regeln)

Die Ebenen tauschen sich aus (Feed-Forward, Feed-back)

Adaptiv-erfahrungsbasiertes Lernkonzept (March/Olsen)

→ basiert auf behavioristischem Ansatz

1. Individuum stellt Differenz zwischen bestehender und gewünschter Umwelt fest

2. Individuum handelt.

3. Organisation handelt

Umwelt handelt => 1.

In der Realität ist der Lernzyklus häufig gestört/unvollständig

Lernstörung: Umweltreaktion ist nicht eindeutig

Kompetenzfalle: Je größer die Kompetenz, desto geringer die Experimentierfreude

Kulturansatz (Argyris und Schön)

Handlungstheorien

– „theories in use“: wirksame Handlungen, real durchgeführt

– „espoused theories“ -geäußerte Handlungen (Regeln), bilden den Bezugsrahmen, an dem

offiziell des handeln ausgerichtet wird

Fehlerentdeckung und -korrektur führen über Lernen zum Kulturwandel mit neuen Hand-

lungstheorien

Lernen erster Ordnung (single-loop-learning)

– Lernen durch Fehlerkorrektur

– welches Handeln führt in welcher Situation zu welchem Ergebnis?

13– Anpassungslernen: kurzfristige Änderungen

Lernen zweiter Ordnung (double-loop-learning)

– Lernen zielt au Verbesserung von Abläufen

– Veränderungslernen: langfristige Änderungen

Meta-Lernen (deutero-learning)

– lernendes Lernen

– Verständnislernen

Lernen basiert auf der Entdeckung und Beseitigung von Fehlern

Wenn double-loop-learning behindert wird: O-I – Organisation

gefördert wird: O-II- Organisation

S. 83

Inhibiting-loops verhindern, das falsche Erfahrungen korrigiert werden

→ Entstehen durch Differenzen zwischen theories in use und espoused theories

Wissensbasierte Ansatz (Duncan/Weiß)

Ziel ist „Fit“ zwischen Organisation und Umwelt

– organisationales Wissen ist das für organisationale Aktivitäten relevante Wissen.

– organisationales Lernen ist der Prozess der Bildung einer Wissensbasis auf Grund von

Handlungsergebnissen

– individuelles Wissen wird organisationales Wissen, wenn:

→ es kommuniziert werden kann und wird

→ es nützlich ist

→ es zu den Zielen der Organisation passt

Qualität der Kommunikation beeinflusst die Akzeptanz von Veränderungen des Wissens

funktional-interpretativer Ansatz (Daft/Huber)

– Lernen ist Prozess der kognitiven Informationsverarbeitung

– Organisation ist Interpretationssystem

– Lernen ist die Revision kognitiver Muster

systemisch-strukturelle Perspektive:

– Organisation übermittelt Daten

– Umwelt ist Objektiv und kann durch Datengewinnung verarbeitet werden

– Lernen erfolgt durch die Gewinnung und rationale Analyse von Daten

– Verstehen führt zu Handlung

interpretatives System

– Organisation verleiht Daten Bedeutung

– Umwelt ist mehrdeutig und muß interpretiert werden

– Lernen erfolgt durch Diskussion und Interpretation

– Handlung führt zu Verstehen

Vier Organisationsformen

1. „traditionelle Bürokratie“

– wenig denken und lernen erforderlich

– Lernen bedeutet dieselbe Handlung effizienter fortsetzen

– wenig komplexe Informationen vorhanden

142. „Erweiterte Bürokratie“

– eindeutige Informationen

– hohe Informationsmenge

– interne Wissensbasis

3. „selbst-gestaltende Organisation“

– hoher Grad an Mehrdeutigkeit

– geringer Informationsgehalt

4. „experimentelle Organisation“

– Sehr dichte mehrdeutige Informationen

integrativ-systemischer Ansatz (Senge)

– Menschen haben eine natürlich gegebenen Lernbereitschaft und -fähigkeit

– adaptive learning : Verbesserung der Anpassung an die Umwelt

– generative learning : Erwerb neuer Weltsicht

fünf Fähigkeiten

1. Umgang mit mentalen Modellen

2. Systemdenken: Verbindungen erkennen

3. Selbstführung: auf Ziele hinarbeiten

4. Entwicklung gemeinsamer Visionen

5. Teamlernen

Zusammenfassung

Organisationales Lernen hält Organisationen für neue Umwelteinflüsse offen

Intern kann Lernen zu neuen Problemwahrnehmungen und Handlungsmöglichkeiten führen

Organisationales lernen verändert Informations- und Wissenserstellung und -verteilung

Lernen: Ziel ist Restrukturierung der Wissensbasis der Unternehmen

15

MERKMALE DER INSTITUTIONELLEN VERSTÄNDNIS IN

ORGANISATIONEN:

• formal fixierter Organisationszweck

• Mitgliedschaft

• multipersonales Hand- lungssystcm

• Ein- und Austritt

• formale vs. informale Regeln

KLASSISCHE ANSÄTZE:

• den Bürokratie-Ansatz und

• die wissenschaftliche Betriebsfuhrung

NEOKLASSISCHE ANSÄTZE:

• den Human-Relations-Ansatz und

• die Anreiz-Bei trags-Theorie

BÜROKRATIE-ANSATZ:

• charismatisch

• traditional

• legal

MERKAMLE DER WISSENSCHAFTLICHEN BETRIEBSFUHRUNG

(TAYLOR)

• der strikten horizontalen und vertikalen Arbeitsteilung,

• der konsequenten Kontrolle und Sanktionierung des Arbeiterverhaltens der gezielten

Auswahl und Unterweisuns der Arbeiter.

STROM DER TEILNEHMER

• Strom der Lösungen

• Strom der Probleme

• Strom der Entscheidungsgelegenheiten

DIMENSIONEN DER INTERNEN SITUATION

• gegenwartsbezogene Faktoren

• Leistungsprogramm

• Größe

• Fertigungstechnik

• Informationstechnik

• Rechtsform und Eigentumsverhältnisse

• vergangenhcitsbczogene Faktoren

• Alter der Organisation Axt der Gründung • EntWicklungsstadium der Organisation •

Dimensionen der externen Situation

• aufgabenspezifische Umwelt

• Konkurrenzverhältnisse

• Kundenstruktur

• Dynamik der technischen Entwicklung

METHODENPROBLEME BEI DER ERMITTLUNG DES

ORGANISATIONSERFOLGS

• Zurechnungsproblem

• Konkretisierungs- und Aggregationsproblem

• Relativierungsproblcm

• Schwellenwertproblem

VIER BASISANNAHMEN DES MIKROÖKONOMISCHEN

FORSCHUNGSPROGRAMM:

• Utilitarismus

• Individualismus

• maximizing animal

• Gleichgewichtsanalyse

• perfekte Welt

MODIFIKATION NCOKLASSISCHER ANNAHMEN:

• unvollständige Information der Akteure

• Berücksichtigung von Raum- und Zeitdifferenzen

• begrenzte Rationalität der Akteure

TRANSAKTIONSKOSTENARTEN:

• Anbahnung

• Vereinbarung

• Abwicklung

• Kontrolle

• Anpassung

AUFTRAGGEBER-AUFTRAGNEHMER-VERHÄLTNISSE:

• Eigentümern und Geschäftsführern bzw. Managern,

• Geschäftsführern und nachgelagertcn Managern,

• Arbeitgebern und Arbeitnehmern,

• Versichierungsgebern und Versicherungsnehmern,

• Patient und Arzt,

PRINZIPAL-AGENT-THEORIE:

• Im Kontext ihres Vertragsverhältnisses bestehen zwischen dem Prinzipal und dem

Agenten Zielkonflikte.

• Zwischen Prinzipal und Agent herrscht Informationsasymmetrie.

MERKMALE AUF DIE EINFLÜSSE EINES INSTITUTIONALISIERTEN

MYTHOS DER RATIONALITÄT:

• moralische Normensysteme

• Selbstverständlichkeit

• generalisierender Charakter

• begrenzte Widerlegbarkeit

DER ENTSTEHUNG INSTITUTIONELLEN ISOMORPHISMUS IN

ORGANISATIONALEN FELDERN:

• Zwang (coercive isomorphism)

• Imitation (mimeticisomorphism)

• normativen Druck (normative isomorphism)

VERSTÄNDNISSE DER MIKROPOLITIK (NACH

BRUGGEMEIER/FELSCH):

• aspektuales Verständnis

• konzeptuales Verständnis

VIER ZENTRALE QUELLEN VON UNGEWISSHEIT UND DIE

DADURCH DURCH MACHT IDENTIFIZIERT:

• Expertentum,

• Umweltschnittstellen,

• Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanälen,

• Nutzung organisatorischer Regeln.

ANNAHME DER REKONSTRUKTION:

• Menschliches Verhalten wird als Ausdruck individueller Strategien interpre¬tiert, die

zur Interessendurchsetzung vor allem auf Macht zurückgreifen.

• Die Machtverteilung gilt als zentraler Stabilisierungs- bzw. Regulierungsme¬chanismus

der sozialen Interaktionen in Organisationen.

• Die Integration der Akteursstrategien erfolgt mittels der formalen und informalen

Regeln einer Reihe ineinander verzahnter mikropolitischer Spiele.

LOGIK DER INNOVATION:

• Veränderung bestehender Routinen große, umfassende Losungen

• Risiko

• Standardisierung

• konfliktfreie Implementation

• Control fix

LOGIK DER ROUTINE:

• Erhaltung von Routinen

• inkrementale Verbesserungen

• Sicherheit

• Beachtung von Abteilungsspezifika

• Partizipation der Betroffenen

• Autonomie der Subsysteme

DIE AUSWIRKUNGEN VON INTERVENTIONEN BEI VERSUCH UND

IRRTUM:

• Es passiert das Gegenteil von dem, was der Manager beabsichtigt.

• Es passiert gar nichts.

• Es passiert das Bezweckte.

• Es passiert etwas ganz anderes

MERKMALE DER SYSTEMISCHE INTERVENTIONEN:

• Anschlussfahigkeit an den autopoietischen Prozess

• Aufmerksamkeit für die Interventionsfolgen

• Hypothesen über die systemische Operationslogik

• Intervention zwischen Begrenzung und Öffnung der Systemevolution

• Kontextualität

• Zirkularität

• Ursache und Wirkung fallen zusammen

• Intervention und Operationslogik

• Problemlösung als Nebeneffekt

• Bestätigung des Scheins der Steuerungskompetenz

RAHMENBEDINGUNGEN DER ORGANISATIONSGESTALTUNG:

• interne Kontextfaktoren, wie Untemehmensmerkmale, Technologie und Strategie,

• (externe) Umweltbedingungen und

• verhaltensrelevante Merkmale der Untemehmcnsmitglieder

• Größe and Leistungsprogramm des Unternehmens

• die eingesetzte Fertigungs-, Informations- und Kommunikationstechnologie

• die Strategie(n) des Unternehmens

3 RELEVANTE ASPEKTE DER UNTEMEHMENSINTEREN KONTEXT

DER ORGANISATIONSGESTALTUNG

• Größe and Leistungsprogramm des Unternehmens

• die eingesetzte Fertigungs-, Informations- und Kommunikationstechnologie

• die Strategie(n) des Unternehmens

DIE UMWELT KANN DURCH DREI DIMENSIONEN

GEKENNZEICHNET WERDEN

• Komplexität der Umwelt

• Dynamik der Umwelt

• Abhängigkeit des Unternehmens von der Umwelt

STÄRKE DER UNTERNEHMENSKULTUR

• Prägnanz

• Verbreitungsgrad

• Verankcrungstiefe

TYPOLOGIE VON FITKONZEPTEN:

• Fit as Moderation: Der Einfluss der unabhängigen auf die abhängige Variable hängt von

der Interaktion der unabhängigen mit einer dritten Variablen (Mo¬derator) ab.

• Fit as Mediation: Unabhängige und abhängige Variable sind mittelbar über eine

intervenierende Variable miteinander verbunden. Slimmigkeit bezieht sich nicht auf die

unabhängige Variable, der Interventionsmechanismus wirkt auf die Verbindung von

abhängiger und unabhängiger Variablen.

• Fit as Profile Deviation: Stimmigkeit bezieht sich auf die Abweichung von Soll- und Ist-

Profil.

• Fit as Matching; Zwei Variablen ohne definierte Abhängigkeit passen in ei¬nem etwa

theoretisch definierten Sinn zueinander.

• Fit as Covariation: Stimmigkeit als Muster von Kovarianzen zwischen theore¬tisch

verknüpften Variablen.

• Fit as Restalts: Stimmigkeit als Grad interner Übereinstimmung in einer Men¬ge von

Variablen.

PHASEN DER DER PROZESSORIENTIERTEN

ORGANISATIONSGESTALTUNG:

• Definition der (Geschäfts-)Prozesse

• Strukturierung der Prozesse

• Integration der Prozesse

• Design der Prozessketten

• Zuweisung der Prozessverantwortung

• Externe Prozessverkettung

• Prozessverbesserung

4 BEZUGSPUNKTE UNTERSCHEIDEN, NACH DEREN TEILAUFGABEN

ZU EINER STELLE:

• Aufgaben

• Aufgabenträger (Personen oder Sachmittel)

• Beziehungen/Interdependenzen

• gesetzliche Normen

DREI GENERALISIERENDE ARBEITSORGANISATORISCHE

KONZEPTE:

• Job rotation (planmäßiger rbeitswechsel)

• Job enlargement (Arbeitserweiterung)

• Job enrichment (Arbeitsbereicherung)

BILDUNG VON ABTEILUNGEN:

• Gruppierung nach Funktionen bzw. Verrichtungen (z. B. Einkauf, Produktion, Verkauf)

• Gruppierung nach Objekten (z. B. Produkte, Kunden, Regionen)

KLASSIFIZIERUNG VON AUSSCHÜSSEN:

• Gegenstand der Ausschussarbeit: z.B. Beschaffung, Absatz, Finanzen oder

Investition

• Zusammensetzung der Mitglieder: horizontal (funktionsübergreifend auf gleicher

Hierarchiestufe), vertikal (hierarchieübergreifend in einer Funktion) oder lateral

(unterschiedliche Organisationsbereiche und Hierarchiestufen)

• Dauer des Einsatzes: befristet für Sonderaufgaben (z. B. Planung eines neuen

Werks) oder unbefristet für Spezialaufgaben (z. B. Arbeitskreis Qualitätsstei-

gerung/-sicherung)

• Funktion im Managementprozess: Planungs-, Entscheidungs-, Realisations-

oder Kontrollausschuss

KLASSIFIZIERUNG VON AUSSCHÜSSEN:

• Gegenstand der Ausschussarbeit

• Zusammensetzung der Mitglieder

• Dauer des Einsatzes

• Funktion im Managementprozess

DREI VERSCHIEDENE KONZEPTE FÜR DIE VERTEILUNG:

• Cost Center

• Profit Center

• Investment Center

AUSPRÄGUNGSFORMEN DER MATRIXORGANISATION:

• gleichberechtigte, reife Matrixorganisation

• ungleichberechtigte, unreife Matrixorganisation

• unvollständige Matrixorganisation

DREI PRINZIPIEN FÜR DIE BILDUNG SEKUNDÄRER

ORGANISATIONSSTRUKTUREN:

• Stabsprinzip

• Matrixprinzip

• Ausgliederungsprinzip

FORMEN DER SEKUNDÄRORGANISATION:

• produktorientierte Sekundärorganisation (Produktmanagcmcnt)

• kundenorientierte Sekundärorganisation (Kundenmanagemeut)

strategieorientierte Sekundärorganisation (Strategische Geschäftseinheiten)

• projektorientierte Sekundarorganisation (Projektmanagement)

ANSÄTZE DER PROZESSORIENTIERTEN ORGANISATION:

• Die rein funktionale Organisation

• Die reine Prozessorganisation

• Eine Kombination dieser Gegensätze wird in Form einer Matrixorganisation

IMPLIZITES KONTINUUM:

• prozessorientierte Stabsstellen

• funktionalen Stabs- und Dienstleistungsstellen,

• Prozessteams aus funktionalen Spezialisten

DREI ARTEN VON INTERDEPENDENZEN (KOORDINATION IN

UNTERNEHMEN):

• innerbetriebliche Leistungsverflechtungen

• gepoolte Interdependenzen

• Marktinterdependenzen

DETERMINANTEN DES KOORDINATIONSBEDARFS:

• ein hoher Grad an Arbeitsteilung gegeben ist,

• eine starke gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Organisationseinheiten

besteht,

• große räumliche, zeitliche, sachliche und menschliche Distanzen zu überwin­

den sind und/oder

• umfangreiche, variable und unstrukturierte Probleme vorliegen

MAßNAHMEN ZUR REDUKTION DES KOORDINATIONSBEDARFS:

• Puffer

• flexible Ressourcen und Überschussressourcen

• Standards/Bandbreiten

• Reduzierung der Anforderungen an das Gesamtergebnis

ARTEN DER SELBSTABSTIMMUNG:

• fallweise Interaktion nach eigenem Ermessen

• themenspezifische Interaktion

• institutionalisierte Interaktion

3 GRUNDLEGENDE MODELLE DES WANDELS (NACH TÜRK):

• Entwicklungsmodelle

• Selektionsmodelle

• Lemmodelle

FÜNF WACHSTUMSPHASEN (WACHSTUMSMODELL GREINERS):

• Phase I: Wachstum durch Kreativität – Führungskrise

• Phase 2: Wachstum durch zentrale/straffe Führung – Autonomiekrise

• Phase 3: Wachstum durch Delegation – Steuerungskrise

• Phase 4: Wachstum durch Koordination – Bürokratiekrise

• Phase 5: Wachstum durch Teamgeist/Kooperation – …?-Krise

SCHEMA DER EVOLUTIONSTHEORIE (SELEKTIONSMODELLEN):

• Variation

• Selektion

• Retention

DREI-PHASEN-MODELL VON LEWIN:

• Auftauen

• Ändern

• Wieder einfrieren

PARTIZIPATION UND MODIFIKATION VON MACHTSTRUKTUREN:

• Druck und Aufrüttlung

• Intervention und Neuorientierung

• Diagnose und Erklärung

• Neue Lösungen und Selbstverpflichtung

• Experimentieren und Ergebnissuche

• Verstärkung und Akzeptanz

BEZIEHUNG ZWISCHEN BERATER UND ORGANISATION:

• Datensammlung

• Diagnose

• Intervention

IDEALTYPISCHE STRATEGIEN:

• Top-down-Strategie

• Bottom-up-Strategie

• Bipolare Strategie

• Center-out-Strategie

• Multiple-nucleus-Strategie

ANSÄTZE DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG:

• personenorientierter bzw. personaler Ansatz

• gruppenorientierter Ansatz

• strukturorientierter bzw. strukturaler Ansatz

• organisationsorientierter bzw. integrativer Ansatz

PHASENMODELL KRÜGERS:

• Initialisierung

• Konzipierung

• Mobilisierung

• Umsetzung

• Verstetigung

PROZESS DES ORGANISATIONALES LERNENS FÜHRT ZU DER:

• zu einer Veränderung der organisationalen Wissensbasis führt,

• im Wechselspiel zwischen verschiedenen Wissenssystemen der Organisation

erfolgt,

• das Verhalten in bzw. von Organisationen betrifft und in Interaktion mit der

internen und externen Umwelt stattfindet,

• zu einer Anpassung des Systems an interne Normen (insbesondere an formale

Organisationsziele)

DREI LERNNIVEAUS:

• single-loop learing

• double-loop learing

• deutero leaming

BEIM ORGANISATIONALEN LERNEN LIEGEN UNTERSCHIEDLICHE

AUFFASSUNGEN:

• die Definition des organisationalen Lemens

• die Ergebnisse, Inhalte und Einflussfaktoren organisationalen Lemens

• die Konzipierung der Lemebenen (auch Emergenzebenen)

• die Interaktion der Lemebenen (Individuum – Gruppe – Organisation)

• die Effektivität bzw. Effizienz des organisationalen Lernens

• die einzelnen Prozesse und Formen des organisationalen Lernens

• die Bezüge zu (anderen) organisationstheoretischen Ansätzen, anderen Konzepten des

organisationalen Wandels und die Einordnung in die Organisationsforschung

AUSLÖSER DES ORGANISATIONALEN LERNENS DU

BEOBACHTUNG VON UNTERSCHIEDEN (KLIMECKI/LAßLEBEN):

• Unterschiede zwischen Erwartungen und Ergebnissen von Handlungen,

• Unterschiede zwischen angestrebten und tatsächlichen Leistungen,

• Unterschiede zwischen Vision/Idee und Wirklichkeit,

• Unterschiede zwischen eigenen Praktiken und denen anderer sowie

• Unterschiede zwischen alternativen Routinen, Zielen, Interessen oder Welt-

sichten von Organisationseinheiten bzw. Organisationsmitgliedern.

SYSTEMDENKEN INTEGRIERT VIER WEITERE DISZIPLINEN:

• Personal Master

• Mentale Modelle

• Gemeinsame Vision

• Team-Lernen

ZUGÄNGE ZUM WISSENSBEGRIFF:

• Wissen als Verarbeitung bzw. bewusste Anwendung von Informationen

• Wissen als Gesamtheit des Problemlösungspotenzials von (Mehrheiten von)

Wissensträgern

• Wissen als Ergebnis von Lernprozessen

VIER WISSENSARTEN:

• Faktenwissen beantwortet die Frage nach dem „Was“ und bestimmt z. B. was

als Problem oder wichtiger Sachverhalt gesehen wird.

• Handlungswissen liefert Antworten auf Fragen nach dem „Wie“, d. h. allge­

mein anerkannte Erklärungen für Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

• Rezeptwissen umfasst Regelungs- und Bewertungsmaßstäbe, die Antwort auf

die Frage geben, was getan werden soll, um ein Problem zu lösen.

• Grundsatzwissen beantwortet die Frage nach dem „Warum“; dazu gehören

Orientierung stiftende Basisannahmen über das Handeln bzw. die Geschäftstä-

tigkeit in Unternehmen, z. B. die strategischen Ausrichtung.

GRUNDMUSTER DER WISSENSERZEUGUNG:

• Sozialisation

• Externalisierung

• Internalisierung

• Kombination

WISSENSMANAGEMENT LÄSST SICH IN DREI

ENTWICKLUNGSLINIEN UNTERSCHEIDEN:

• die ingenieurwissenschaftliche Linie, die sich von der Datenverarbeitung über

die Informationsverarbeitung hin zum Wissensmanagement entwickelte,

• die wirtschaftswissenschaftliche Linie, bei der die ökonomische Nutz- und

Verwertbarkeit der Ressource Wissen im Vordergrund steht,

• die soziologische Linie, die die Organisation als Wissenssystem sieht und deren

Lernfähigkeit bzw. Kompetenz im Umgang mit eigenem und fremdemWissen anerkennt.

LEBENSZYKLUSMODELL DES WISSENSMANAGEMENTS (FÜNF

MANAGEMENTPHASEN):

• Phase 1: Management der Wissens- und Informationsquellen

• Phase 2: Management der Wissensträger und Informationsressourcen

• Phase 3: Management des Wissensangebots

• Phase 4: Management des Wissensbedarfs

• Phase 5: Management der Infrastrukturen der Wissens- bzw. Informationsverarbeitung

und Kommunikation

PAWLOWSKY UNTERSCHEIDET VIER PHASEN

ORGANISATIONALER LERNPROZESSE:

• Phase 1: Identifikation und Generierung relevanten organisationalen Wissens

• Phase 2: Diffusion organisationalen Wissens

• Phase 3: Integration und Modifikation von Wissen

• Phase 4: Aktion

VIER AKTE ZU EINEM WISSENSMANAGEMENT:

• Akt 1: Rekonstruktion der Wissensbasis

• Akt 2: Analyse der Lernprozesse

• Akt 3: Identifizierung der Wissens- und Lernbarrieren

• Akt 4: Gestaltung des Wissensmanagements

DREI BEDINGUNGEN FÜR DEN EFFEKTIVEN WISSENSAUFBAU UND

-TRANSFER:

• Rahmenbedingungen

• Spieler und Spielregeln

• Instrumente und Prozesse

REGELN DER TIEFENSTRUKTUR:

• Die Organisation verwendet geeignete (Selbst-)Beobachtungsinstrumente, um

untemehmensrelevante Daten generieren zu können.

• Es liegen Relevanzkriterien vor, um Daten bewerten und aus diesen Informa­

tionen transformieren zu können.

• Die Organisation gestaltet die Interaktion der Mitglieder so, dass gemeinsame

organisationale Erfahrungs- und Wissenskontexte geschaffen werden, wobei

es nicht zuletzt um die enge Kopplung der personalen und organisationalen

Lemebene geht.

SKIZZE AUSGEWÄHLTER INSTRUMENTE DES

WISSENSMANAGEMENTS:

• informationstechnische Infrastruktur

• Fokussierung auf explizites Wissen

• Raumdifferenzen

• Arbeitsorganisation

• Kommunikationsinstrumente

• Community of Practice

• wissensorientierte Problemlösung

• personenorientierte Instrumente

DEDUKTIV-SUMMARISCHE ANSÄTZE NACH MARKT-/BUCHWERT-

DISKREPANZ ALS BASIS:

• Markt-/Buchwert-Relationen

• Tobin’s q

• Calculated Intangible Value

INDUKTIV-ANALYTISCHE ANSÄTZE:

• Intangible Assets Monitor

• Intellectual Capital Navigator

[Anonym]

Tolle Arbeit, hast du zufällig sowas auch für den Kurs Wirtschaftsinformatik parat?

[Rafael]

Ich habe mal eine online gestellt die ich von einem Kollegen bekommen habe. Viel Erfolg.

[Anonym]

DANKE!!!

[Rudolphus]

@Rafael das ist aber nicht deine :-P

[Anonym]

@Rafael: Wo hast du die den online gestellt?

[Rafael]

http://www.cobocards.com/pool/de/cardset/1822706/online-karteikarten-winf-modul-31071-ke1/

Ich habe die Zusammenfassung aber zuerst auf dem Programm Ankidroid gefunden.

[Autor]

Beiträge