Zusammenfassung für das Modul 31711 Verhalten in Organisationen

[Ben]

Dann poste ich auch mal meine Sachen.

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Organizational Behavior

Kurs 31711 – KE1

1. Überblick

2. Organisation und Verhalten

2.1. Das Organisationsphänomen

 Bedeutung organisationales Verhaltens

– das Verhalten der Mitarbeiter wird beeinflusst durch

○ Arbeitsumstände und Organisationsstrukturen

○ Gruppenverhältnisse und Führungsbeziehungen

○ Individuelle Charaktereigenschaften

– Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst die Effizienz und Produktivität des Unternehmens.

– Organisationen sind das charakteristische Merkmal moderner Gesellschaften.

– Ziel der Organizational Behavior Forschung

○ Beschreibung und Erklärung des Verhaltens von Menschen in Organisationen unter

Berücksichtigung individueller, gruppenbezogener und organisationaler Prozesse mit Hilfe

von Psychologie, Soziologie, Anthropologie, Politikwissenschaft, Ethik und Ökonomie.

– Differenzierung organisatorischer Merkmale während der Industrialisation

○ Wachsende Dimensionen machten Organisationsstrukturen erforderlich zur

Gewährleistung der zielgerichteten Aufgabenerfüllung.

○ Trennung von Eigentum und Leitung erforderten ein bezahltes Management, das den

Betrieb leitet.

○ Der zunehmenden Arbeitsteilung musste durch Integrationsmassnahmen entgegengewirkt

werden mittels einer Leitungsfunktion, die die Einzelabläufe koordiniert; somit entstanden

Führungshierarchien.

○ Probleme der Mitarbeiter-Disziplinierung führten zu klaren Arbeits- &

Verhaltensanweisungen und somit einer Formalisierung von Abläufen.

2.2. Verhaltenssteuerung der Organisation

 Definitionen

– Verhalten: Jegliche Aktivität oder Reaktion eines Organismus, die von Beobachtern

festgestellt werden kann und Einfluss auf die Beziehung zwischen Organismus und Umwelt

nimmt.

– Verhaltensaktivitäten: Sämtliche körperlich-muskuläre Reaktionen und Aktivitäten des

zentralen Nervensystems.

– Auslöser von Verhalten: Innere- und äußere Reize

– Handeln: Intentionales, zielgerichtetes Verhalten, welches mit einem subjektiven Sinn

behaftet ist. Das zugesprochene psychische Motiv wird meist damit mitverstanden.

 Organisationsdefinition

– Es gibt funktionale, institutionelle, funktionelle und integrative Organisationsdefinition.

– Gemeinsames Merkmale

○ Ordnungsbildender, strukturierender und lenkender Charakter

○ Auf den Menschen gerichtet

– Eine geordnete Verhaltensbeeinflussung erfolgt mit diesen Merkmalen:

○ Zielgerichtet

○ Breit

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○ Situationsadäquat

○ Kontinuierlich

○ Berechenbar

 Organisation ist die formalisierte Verhaltensbeeinflussung von Personenmehrheiten zur

Zielerreichung durch alltägliche und verfestigte Ordnungsbildung.

○ Organisation ist ein Mittel zur Verhaltensbeeinflussung von Personen. Verhalten werden

schon im Vorfeld für eine möglichst große Anzahl möglicher Bedingungen geregelt.

○ Nur formalisierte Verhaltensbeeinflussung kann der Organisation zugerechnet werden.

○ Organisation bezieht sich auf Personenmehrheiten; Personalführung ist dyadisch

3. Organisationsverständnisse

 Organisationstheorien sind heterogen aufgrund der Komplexität des Organisationsphänomens

 Blickwinkel der Organisationsbetrachtung

– Makro-Betrachtung

Thematisierung der Beziehungen zwischen Organisationen, z.B. Kooperationen, Netzwerke,

Entwicklung von Organisations-Populationen

– Meso-Betrachtung

Betrachtung des Verhaltensstrukturen einzelner Organisationen, z.B. Kriterien der

Gestaltung, Bedingungen für Anpassung, Verhaltenseinfluss

– Mikro-Betrachtung

Betrachtung des Verhaltens der einzelnen Organisationsmitglieder

○ Ziele, Präferenzen, Handlungsunterschiede, Konsequenzen für Individuen

○ Organisationsbeitritt, (De-)Motivation, (Un-)Zufriedenheit, Konflikte & Bewältigung

○ Entscheidungsfindung der Individuen in organisationalen Kontexten

3.1. Organisation als Herrschaftssystem – Bürokratieansatz

 Historisch ältester Ansatz verbunden mit Max Weber (1864-1920)

– Bürokratie ist eine Form der Herrschaftsausübung

– Herrschaft = die Chance Gehorsam für einen bestimmten Befehl zu finden; setzt Fügsamkeit

der Beherrschten voraus

○ Labile Grundlagen

 zweckrationale Erwägungen

 dumpfe Gewöhnung

 affektuelle Neigung der Beherrschten dazu, sich beherrschen zu lassen

○ Stabile Grundlagen

 traditionelle Bindungen

 charismatische Wirkungen

 Typen legitimer Herrschaft

– Traditionelle Herrschaft

Gehorsam, weil dem Patriarchen traditionell gehorcht wird

– Charismatische Herrschaft

○ Gehorsam, weil der Führer als Person mit außergewöhnliche Fähigkeiten gesehen wird.

○ Spielt auch heute eine wichtige Rolle in der Personalführung.

○ Kritiken

 Entzieht sich der unmittelbaren Planbarkeit

 Charisma kann nur geweckt und erprobt werden, nicht erlernt oder eingeprägt werden

 Gelingt nur in Grenzfällen

 Fixierung auf eine Führungsperson, die schwierig ersetzbar ist.

 Gekennzeichnet durch ein gewisses Maß an Labilität

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– Legale Herrschaft

Gehorsam gesetzten Regeln gegenüber, bindend für alle Hierarchie-Ebenen; z.B.

bürokratische Herrschaft.

 Idealtypus der bürokratischen Organisation

– Personelle Sicht

○ Leitungsebene: Monarchen, gewählte Persönlichkeit(en)

○ Mitarbeiter sind Beamte mit folgenden Merkmalen

 Auswahl aufgrund Fachqualifikation

 Hauptberufliches Dienstverhältnis mit langfristiger vertraglicher Bindung

 Feste Arbeitszeiten

 Gehaltsklassen

 Aufstiegspfade vorgegeben

 Pensionsrecht

– Strukturelle Sicht

○ Externe Sichtweise

 Stellenbildung (jederzeit austauschbare Amtsträger)

 Arbeitsteilung (klare Abgrenzung der Aufgabenbereiche)

 Befehlsgewalt (Beamter verfügt über die erforderlichen Entscheidungs- und

Weisungsbefugnisse zur Aufgabenerfüllung)

 Amtsführung (Aufgabenerledigung nach strikt zu befolgenden Regeln und Normen)

 Unpersönlichkeit (keine eigenständige Auslegung dieser Regeln und Normen)

○ Interne Sichtweise

 Amtshierarchie (festes System der Über- und Unterordnung)

 Instanzenzug (Anweisung und Kontrolle von oben nach unten)

 Appellationsweg (interne Beschwerden von unten nach oben)

 Dienstweg (feste Regelung wer mit wem kommunizieren darf)

○ Kommunikation

 Schriftlich (Briefe, Vermerke, Aktennotizen)

 Aktenmäßigkeit (Kommunikation ist jederzeit nachvollziehbar und kontrollierbar)

 Kritik an der Bürokratie

– Die postulierte universelle Effizienz ist unzutreffend. Bürokratie ist faktisch nur bei

gleichförmigen Aufgaben effizient, die heutzutage mehr und mehr durch komplexe

Problemlösungstätigkeiten ersetzt werden. Somit verliert die Effizienzhypothese des

Bürokratieansatzes an empirische Bedeutung.

– Die Betriebsdisziplin tragenden Pflicht- und Akzeptanzwerte des Bürokratieansatzes (z.B.

Gehorsam, Pflichterfüllung, Treue, Unterordnung, Fleiß, Bescheidenheit,…) weichen

zunehmend den modernen Selbstentfaltungswerten (z.B. Emanzipation, Autonomie,

Kreativität, Spontanität, …). Somit kann vom aktuellen Verhalten der Individuen nicht mehr

auf die reine Aufgabenerfüllung des bürokratischen Ansatzes generalisiert werden.

– Die Bürokratiegestaltung wird von jedem Mitarbeiter anders wahrgenommen, erlebt und

beurteilt. Somit variieren das Verhalten und die Leistung der Individuen erheblich

voneinander.

– Heutige rationalisierte Lebensführung (rein sachlich, ohne Emotionen und Gefühle) ist eine

Ausbildung einer bürokratischen Ordnung, wird heutzutage als Prinzipienreiter oder

Bürohengst bezeichnet.

 Einsatz der Personalführung

Organisation kann mit Regeln und Strukturen die Mitglieder nicht entsprechend den

festgelegten Erwartungen lenken, erst die Personalführung kann diesen Defiziten abhelfen.

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3.2. Organisation als Aufgabenerfüllungssystem – Tayloristischer Ansatz

 Scientific Management nach Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

– Ausgangspunkt ist die handwerkliche Produktion, die den Produktionsprozess bis in 20. Jhdt.

prägte.

– Produktion der Arbeiter und Maschinen könnte verdoppelt werden wenn die Drückebergerei

der Arbeiter von der Arbeit ausgemerzt werden könnte.

 Einsatz wissenschaftlicher Methoden zur Produktivitäts-Optimierung

– Systematische Beobachtung: Zeit- und Bewegungsstudien inkl. Zeiterfassung für

Normbildung

– Experimentelle Parametervariation zur Optimumsermittlung

 Organisationsprinzipien

– Strikte Arbeitsteilung (Wissenschaftliche Untersuchung)

○ vertikal: Unterscheidung zwischen Hand- und Kopfarbeit

○ horizontal: Kopf definiert optimale Arbeitsteilung & Pensum der Hände

– Kontrolle der Arbeiter (Differenzial-Lohnsystem)

○ Belohnung bei Akkordeinhaltung (30-100% Bonuszahlung)

○ Bestrafung bei Akkorddefizit (Lohnabzug, Aussperrung)

– Auslese und Anpassung (Unterweisung der Arbeiter)

○ Selektion gemäß Eignung für entsprechende Tätigkeit

○ Anforderungsorientierte Weiterbildung

– Kritik

○ Vorwurf der Inhumanität; Arbeitsteilung führt zu geistiger Unterforderung, seelischen

Belastungen, Überbelastung und Erkrankung; somit wird Job Enlargement, Job Enrichment

und teilautonome Gruppenarbeit gefordert.

○ Systematische Konditionierung des Verhaltens (gezielte Manipulation)

○ Ingenieure haben als Lehrer die moralische Erziehung der Arbeiter zu betreiben, somit

verfügen über großen Einfluss und Kontrollchancen.

○ Keine Erkenntnisse bezüglich der Entstehung und Veränderung von Verhalten.

3.3. Organisation als soziales System – Human-Relations-Ansatz

 Hawthorne-Experimente (1924-1932) von Mayo, Roethlisberger, Dickson

 Unmittelbare Auswirkung auf die Entstehung der Organizational Behavior Forschung

 Basierend auf der Untersuchung der Arbeitsleistung versus Arbeitsplatzbeleuchtung in den

Hawthorne Werken, USA

– Leistung stieg bei besserer Beleuchtung, stieg jedoch weiter bei folgender schlechter

Beleuchtung; bzw. änderte sich nicht bei geänderter Beleuchtung.

– Schlussfolgerung: Arbeitsleistung wird durch psychische bzw. gruppendynamische Faktoren

mitbestimmt.

 Relais-Experiment

Arbeitsinhalte, Variation der Arbeits- und Pausenzeiten laut Arbeiterwunsch, kooperativpartizipativer

Führungsstil und garantierter Mindestlohn steigerten Arbeitsleistung um 30%.

 Andere Experimente zeigten dass Lohnanreize nur in Verbindung mit interpersonellen

Beziehungen ihre volle Wirkung entfalten.

 Bank-Wiring-Experiment

– Gruppen schaffen durch Datenmanipulation Leistungsreserven

– Gruppennormen wirken leistungsmindernd

– Beurteilung qualitativer Arbeitsergebnisse durch Inspektoren wird durch die persönliche

Beziehung geprägt.

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 Schlussfolgerung: Sozial zufriedene Arbeiter sind motivational gute Mitarbeiter.

 Kritik

– Verwendete Methoden nicht nachvollziehbar und manipulierte Ergebnisse

– Harmonismus zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung.

– Auswirkungen der Organisationsstruktur auf die Mitglieder bleibt unberücksichtigt.

3.4. Organisationen als politische Arenen – Mikropolitische Ansätze

 Mikropolitische Betrachtung der Organisation, indem die Verfolgung der eigenen Interessen

durch die Organisationsmitglieder im Mittelpunkt steht.

 Zentraler Ansatz: Organisationen verfolgen Ziele, die von allen Organisationsmitgliedern

gemeinsam geteilt werden. Organisationen sind mikropolitisch gesehen politische Arenen, in

denen Akteure ihre eigenen Interessen zu verwirklichen versuchen.

 Handlungstheoretisches Paradigma

Personen(gruppen) versuchen in ihren Handlungen ihre Interessen und Absichten mittels

Instrumentalisierung Anderer zu realisieren.

 Aspekte der Politik

– Interessen sind alle kurz- und langfristigen Bedürfnisse von Personen

– Interessen im organisationalen Kontext

○ Aufgabeninteressen (gute Bewältigung von Aufgaben)

○ Karriereinteressen (Erwartung zur Zukunft der eigenen Arbeit)

○ Außeninteressen (Überzeugungen und Verpflichtungen im Alltag)

– Konflikte

○ Durch widersprüchliche Interessen

○ intrapersonell (mit sich selbst)

○ interpersonell (mit anderen Personen)

– Macht

○ Ist das Medium zur Lösung von Interessenskonflikten

○ Relevante Formen der Kontrolle sind

 Ressourcen

 Entscheidungsprozesse

 Sachwissen und Information

 Technologie

 offizielle Autorität und inoffizielle Netzwerke

 Dynamik der Mikropolitik: Interessenlagen können sich verschieben. Konflikte können sich

verschärfen oder beigelegt werden.

 Mikropolitische Taktiken

– Druck & Beharrlichkeit

– Rationale Überzeugung

– Einschmeicheln

– Heranziehung höherer Instanzen

– Gemeinsamer Austausch

– Koalitionsbildung

 Fazit

– Institutionelles Handeln VON Organisationen lässt sich durch individuelles Handeln IN

Organisationen erklären.

– Mikropolitische Organisationstheorie trägt viel bei um Sinn und Zweck organisationalen

Verhaltens besser zu verstehen.

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3.5. Organisationen als Entscheidungsproblem – Entscheidungstheoretischer Ansatz

 Betrachtung der Organisation als System mit permanentem Entscheidungsbedarf.

 Unterteilung

– Entscheidungslogische Ansatz

○ Ziel ist die Entscheidungen bzw. die zugrunde liegenden Prozesse zu optimieren

(präskriptiver, normativer Charakter).

○ Ausgangspunkt ist die Bestimmung des Unternehmensziels; folgernd sind alle relevanten

Entscheidungen entsprechend dem Unternehmensziel.

○ Mitarbeitervoraussetzungen für optimale Entscheidungen

 Organisationsziel verfolgen

 Problemadäquates Entscheidungsmodell zugrunde legen

 Gute Informationsbasis

 Prognosen der zukünftigen Umweltentwicklung beachten

 Alternativen entwickeln und berücksichtigen

○ Organisatorische Maßnahmen zur Steuerung des Entscheidungsverhaltens durch das

Management

 Vorgabe von Verhaltensnormen

 Ressourcenverfügbarkeit zielorientiert steuern

 Verbesserung der Information

 Aus- und Weiterbildung der Entscheidungsträger

 Motivation der Entscheidungsträger mittels Führungsstil und Anreizsysteme

 Kontrolle des Entscheidungsverhaltens

○ Grundgedanke

○ Fazit

Mittels organisatorischer Gestaltung soll das Entscheidungsverhalten der Mitglieder

gesteuert werden, so dass das formale Organisationsziel optimal verwirklicht wird.

– Entscheidungsprozessorientierter Ansatz

○ Versucht den aktuellen Entscheidungsprozess zu beschreiben (deskriptiver, empirischer

Charakter).

○ Kernaussage: Entscheidungen sind viel weniger rational als im entscheidungslogischen

Ansatz angenommen.

○ Merkmale

 Interessensvielfalt; Vielzahl unterschiedlicher Interessen führen im

Entscheidungsprozess nur zu Kompromisslösungen mit nur kurzzeitigem Bestand

 Wahrnehmungsproblem; wer bestimmt, ob es ein Problem gibt?

 Alternativensuche; eingeschränkt auf naheliegende oder ähnliche Lösungen, radikale

neue Alternativen kommen zumeist nicht in Betracht.

 Perspektive; kurzfristiger, lokaler Entscheidungsrahmen anstatt langfristige

Zielverfolgung

 Ungewissheit der Zukunft bleibt ausgeblendet.

 Ziel: nur zufriedener anstatt optimalem Zustand wird angestrebt

 Lernprozesse nur in kleinen Schritten

 Kritik

– Inhärente Probleme wie das „Dilemma der Delegationsbewertung“: Soll die Entscheidung

selber in Zusammenarbeit mit nachgeordneten Instanzen getroffen werden

(-> Informationsbeschaffungskosten) oder soll die Entscheidung delegiert werden

(-> Anreiz- und Kontrollkosten damit Entscheidungen entsprechende dem Ziel der

übergeordneten Instanz getroffen werden)?

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– Ausrichtung; der entscheidungslogische Ansatz zeigt nur den Idealfall auf, lässt aber die

Praxis unberücksichtigt vice versa der entscheidungsprozessorientierte Ansatz.

 Mögliche Konsequenzen für die Praxis

– Annäherung an die Optimalsituation laut entscheidungslogischem Ansatz

– Strategisch/taktisch klügere Entscheidungen laut entscheidungsprozessorientiertem Ansatz

– Mülleimer-Prozesse generieren Entscheidungsverhalten in komplexen und intransparenten

Situationen (Prüfung der Variation verschiedener Entscheidungsergebnisse unter

verschiedenen Bedingungen).

 Fazit

Der entscheidungsprozessorientierte Ansatz ist hilfreich für die Organizational Behavior

Forschung indem er die Ursachen des Verhaltens untersucht.

3.6. Organisationen als Strukturierungsproblem – Kontingenztheoretischer Ansatz

 Ansatz aus zahlreichen einzelnen Forschungen einer organisationstheoretischer Denkrichtung;

auch situativer Ansatz genannt nach Stähle 1973.

 Ausgangspunkt sind variierende Organisationsstrukturen, die alle trotz der Unterschiede

erfolgreich agieren -> es gibt keinen „one best way“

 Organisationsstrukturen sind situativ begründet und kontextabhängig zu gestalten.

 Zentrale Erkenntnisinteressen sind

– Strukturen bzw. Strukturtypen zu beschreiben

– Miteinander zu vergleichen

– Situativ zu erklären

– Gestaltungsempfehlungen für die Praxis zu entwickeln

 Forschungsprogramm

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– Konzipierung / Operationalisierung von

○ Organisationsstruktur systematisch zu erfassen

○ Situation (intern & extern)

○ Verhalten & Effizienz von Organisationen

 Schwierigkeiten der empirischen Überprüfung

– Verhalten ist neben den strukturellen Faktoren auch abhängig von qualifikatorischen,

motivationalen und kulturellen Faktoren.

– Effizienz von Organisationen ist ebenfalls von vielen Faktoren abhängig.

 Kritik

– Endogen (verweist auf methodische Mängel)

○ Wichtige Situations- und Strukturmerkmale bleiben unberücksichtigt (z.B. Verhalten der

Entscheidungsträger)

○ Verwendete Masse sind nicht vergleichbar

○ Unzulässige statistische Verfahren

○ Nicht repräsentative Stichproben

○ Informationsgehalt der Ergebnisse bieten wenige konkrete Hinweise für die Praxis.

– Exogen (von außen kommend)

○ Für bestimmte Situationen gibt es mehrere gleich gute ko-existente Strukturen

○ Organisation kann Situation beeinflussen

○ Fehlende Untersuchung durch welche Prozesse eine Anpassung erfolgt

○ Struktur kann Resultat der Organisation sein

○ Organisatorischer Konservativismus, es wird nicht über Alternativen nachgedacht

○ Beziehung zwischen Situation und Struktur divergieren interkulturell

 Fazit

Liefert theoretisches Basisgerüst für Untersuchungen von Auswirkungen organisationaler

Situationen auf das Verhalten.

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3.7. Organisationen als gesellschaftliches Gebilde – Institutionalistische Ansätze

 Entwickelt in den US durch Meyer/Rowan (1977), Zucker (1977), DiMaggio/Powell (1983)

 Definition Institution

Etwas, das schon sehr lange besteht und somit traditionell in einer Gesellschaft verankert ist

(z.B. Kirche, Ehe, Parteien, Universitäten).

 Institutionen bilden verhaltensregulierende Effekte

– Positive/negative Sanktionen

– Sozialisierungsprozesse, z.B. Sitten, Routinen und Gewohnheiten

 Organisationsstruktur ist Ergebnis von

– rationalen Gestaltungsprozessen

– unreflektierte Adoption institutionalisierter Mythen der institutionellen Umwelt

-> Tendenz zum institutionellen Isomorphismus (Organisationen im gleichen Umfeld nähern

sich strukturell immer mehr bis zur Strukturgleichheit)

 Zentrale Erkenntnissinteressen

Phänomen des institutionellen Wandels und die Fragestellung: Was sind institutionalisierte

Mythen?

 Organisationsumwelt mit unterschiedlicher Wirkungsweise auf die Struktur

– Technische Umwelt: Marktprozesse, Zwang zu Effizienz und Konkurrenz

– Institutionell Umwelt: Kulturelle Anforderungen zur Legitimitätssicherung (z.B. Businessplan

für Kredit, eBewerbung für Rekrutierung)

 Institutionalisierte Mythen

– Selbstverständliche rationale Mittel zur Erreichung bestimmter Zwecke

– „Taken for granted“ / vorausgesetzte Selbstverständlichkeit z.B. EDV, Quality Management,

Diversity Management (Vielfaltsmanagement im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv

nutzen“)

 Vorteile

– Erklären den Einfluss der gesellschaftlichen Umwelt auf Organisationen

– Bildet theoretischer Rahmen für die Erklärung bestimmter Verhaltensweisen als Folge der

Übernahme von Strukturen aus der institutionalisierten Umwelt

 Nachteile

– Verfügen über keine geschlossene Struktur

– Gilt Adaptions-Automatismus einer passiven Übernahme von Strukturen

– Keine Antwort auf Entstehung und Veränderung von Institutionen

3.8. Zusammenfassung

 Der Prozess der Entstehung, Veränderung und Gestaltung von Verhalten in Organisationen ist

in der Realität sehr komplex. Dadurch beschreibt keiner der Ansätze das organisationale

Geschehen allumfassend.

 Die hohe Abstraktion der meisten Theorien ermöglich der Organizational Behavior Forschung

speziell auf Verhaltensdimensionen verweisende Theorien hinzuarbeiten.

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4. Organizational Behavior als anwendungsorientierte Wissenschaft

 Ziele des Organizational Behavior

– Grundlagenforschung des Verhaltens

– Lösungshilfen für praktische organisationale Probleme bereitzustellen, somit zentrale

Einsichten im Arbeitsleben vermitteln und zur Verbesserung der gegenseitigen Kooperation

von Menschen in Organisationen beitragen.

– Entwicklung eines umfassenden Verhaltensbegriffs, der die tatsächliche Komplexität des

Verhaltens in Organisationen beschreibt.

 Vorteile des Organizational Behavior

– Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile durch die Berücksichtigung und Handhabung

organisationalen Verhaltens.

4.1. Begriff und Bedeutung des Organizational Behavior

 Definitionen

– Beinhaltet das Studium der Struktur, Funktionen und Leistung von Organisationen und das

Verhalten von Gruppen und Individuen in Organisationen. (Pugh, 1971)

– Das Verstehen, die Vorhersage und das Management menschlichen Verhaltens in

Organisationen. (Luthans, 2005)

– Untersuchung des Verhaltens, der Einstellungen und der Leistung von Menschen in

Organisationen. (Hellriegel, Slocum, Woodmann 1998)

– Studienfeld, in dem der Einfluss von Individuen, Gruppen und Strukturen auf das Verhalten in

Organisationen untersucht und zugleich das Ziel verfolgt wird, dieses Wissen für die

Verbesserung der organisationalen Effektivität einzusetzen. (Robbins 2005, bildet Grundlage

dieses Moduls)

 Angrenzende Forschungsgebiete

– Organisationstheorie

○ Als Makro Organizational Behavior betrachteter Teil der Wissenschaft (betrachtet

Organisationen makroperspektivisch)

○ Meso Organizational Behavior wird der Teil der Forschung benannt, der versucht die

Mikro- und Makroebene zu integrieren.

– Organisationspsychologie

○ Als Mikro Organizational Behavior betrachteter Teil der Wissenschaft (betrachtet

Einstellungen und Verhaltensweisen der einzelnen Individuen in Organisationen)

– Personalwirtschaftslehre

○ Mittelpunkt bildet der wirtschaftliche Charakter des Personaleinsatzes in Unternehmen

– Personalführung

– Personalmanagement (Personalwesen)

○ Ziel: Anpassung der Arbeit and die Arbeitsstrukturen der Organisation mit den zentralen

Aufgaben Planung, Einsatz, Entwicklung und Entlassung des Personals

 Ziele (Buchanan/Huczynski 2004, Johns/Sacks 2005, Luthans 2005)

– Beschreibung von Verhalten in Organisationen (auch systematische Dokumentation des

erforderlichen Verhaltens)

– Erklärung von Verhalten in Organisationen (warum sind Menschen mehr oder weniger

motiviert, …)

– Vorhersagen von Verhalten in Organisationen (erleichtert das Zusammenleben der

Organisation)

– Management von Verhalten in Organisationen (Verhalten bewusst hervorrufen und

kontrollieren zur Realisierung festgesetzter Ziele)

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4.2. Disziplinen des Organizational Behavior

 Forschungsfelder

– Geringer Einfluss der Mathematik, Statistik, Ethik

– Organizational Behavior ist multidisziplinär

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4.3. Lern- und verhaltenspsychologische Grundlagen der Organizational Behavior

Forschung

 Das behavioristische- und kognitivistische Paradigma erhebt den Anspruch Verhalten allgemein

erklären zu können.

 Behaviorismus (Verhaltenslehre) nach Pawlow, Watson, Thorndike, Skinner

– Theorie der klassischen Konditionierung nach Pawlow

○ Das Verhalten ist eine Folge bereits vorhandener Stimuli.

○ Prinzip der Kontiguität (Lerntheorie): Das Zusammentreffen von Reiz und Verhalten, das

dazu führt, dass das Verhalten erneut gezeigt wird, wenn der Reiz erneut auftritt.

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○ Stimulus Response Modell nach Watson (= Reiz-Reaktions-Schema)

 Versuchsaufbau: Klein Albert, Ratte, Lärm

 Reizgeneralisierung

 Nach Konditionierung kann die konditionierte Reaktion auch von ähnlichen Reizen

ausgelöst werden (z.B. anderen Tieren in unserem Beispiel)

 Je ähnlicher der Reiz, desto stärker die Reaktion.

 Reizdiskrimination (Reizdifferenzierung)

 Sich in einer Dimension unterscheidende Reize werden vom Organismus mit

individueller Reaktion beantwortet, z.B. Höhe des Klingeltons bei Pawlow

 Extinktion = Reizlöschung

 Bei wiederholtem konditionierten Reiz ohne unkonditionierten Reiz (z.B. Klingel ohne

Futter bei Pawlow)

 bedingte Reflexe sind schneller zu löschen als emotional-motivational bedingte

Reaktionen

○ Konditionierung 2. Ordnung (Konditionierung höherer Ordnung)

 Neutraler Reiz + konditionierter Reiz -> Konditionierte Reaktion auf neu konditionierten

Reiz

 Verhaltensreaktionen nicht nur durch biologisch relevante, unkonditionierte Reize

möglich -> beliebige Manipulierbarkeit

○ Probleme

 Theorie ist an die Grenzen der Erklärungskraft gekommen um überzeugende

Erklärungen für die Entstehung neuer Verhaltensweisen zu liefern.

 Reformbemühungen führten zur Theorie der operanten Konditionierung.

– Theorie der operanten Konditionierung nach Thorndike und Skinner

○ Auftreten und Beibehalten von Verhalten wird entscheidend durch die Konsequenzen des

Verhaltens bewirkt (Prinzip der Verstärkung).

○ Arten nach Skinner

 Respondentes Verhalten: Reflexartige, durch Stimuli ausgelöste Reaktion auf

Umwelteinflüsse (entspricht im Wesentlichen der klassischen Konditionierung).

 Operantes Verhalten: spontan, ohne Stimuli, ruft Veränderung der Umwelt hervor

○ Vorläufer ist Gesetz des Effektes (law of effect) nach Thorndike

 Reaktionen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit einem als befriedigend

empfundenen Zustand auftreten, werden mit höherer Wahrscheinlichkeit wiederholt.

 Analog geringere Wahrscheinlichkeit bei Reaktionen und unbefriedigenden Zuständen

○ Definition Verstärker

Jeder kontingent (=gesetzmässig) mit dem Verhalten auftretende Zustand (Stimulus),

welcher die Wahrscheinlichkeit für das bestimmte Verhalten über die Zeit erhöht.

 Positive Verstärker

Ergebnis des Verhaltens sind positive Reize; Wahrscheinlichkeit der

Verhaltenswiederholung wird erhöht.

 Negative Verstärker

Ergebnis des Verhaltens sind negative Reize; Wahrscheinlichkeit des reizverhindernden

Verhaltens wird erhöht.

○ Kontingenz der Verstärkung (bezogen auf das gesetzmässige Auftreten der Stimuli)

= Zuverlässigkeit der Beziehung zwischen Verhalten und dadurch hervorgerufenen

Veränderungen.

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 Nicht-monetäre Verstärkungskategorien

○ Primäre Verstärker

Reize zur unmittelbaren Befriedigung primärer Bedürfnisse (Hunger -> Essen) wirken ohne

vorherigen Lernprozess.

○ Sekundäre Verstärker (Generalisierte Verstärker)

 Entstehen analog dem Prinzip der Konditionierung 2. Ordnung aus einer in der

Vergangenheit erfolgten Assoziation mit einem primären Verstärker.

 Wirken erst nach vorhergehender Konditionierung

 Sind kulturabhängig, z.B. in der westlichen Kultur: Prestige, Macht, Wohlstand

○ Sofortige Verstärker

Reiz tritt unmittelbar im Zusammenhang mit Verhalten auf (Menschen + Tiere)

○ Verzögerte Verstärker

Reiz tritt erst verzögert nach Verhalten auf (nur Menschen).

○ Kontinuierliche Verstärkung

Verhalten tritt immer mit Stimulus auf -> schnellerer Lernprozess, geringere Löschresistenz

○ Partielle Verstärkung

Verhalten tritt nicht immer mit Stimulus auf (z.B. Verkaufsgespräch) -> langsamerer

Lernprozess, höhere Löschresistenz

 Typen von Verstärkungsplänen

 Feste Quotenpläne: z.B. jedes 5. Mal -> hohe Raten gewünschten Verhaltens

 Variable Quotenpläne: ohne Regel -> hohe Raten gewünschten Verhaltens mit hoher

Löschresistenz

 Feste Intervallpläne: in festgelegter Zeit -> langsamer Lernprozess, dann aber abrupt

und intensiv gezeigtes Verhalten

 Variable Intervallpläne: ohne Regel -> hohe Raten gewünschten Verhaltens, hohe

Löschresistenz

○ Stimulus-Generalisierung

Verhalten wird nicht nur durch Original- und ähnlichen Stimulus wiederholt.

○ Stimulus-Diskriminierung

Durch bestimmten Stimulus verstärktes Verhalten wird nur durch diesen expliziten Stimulus

verstärkt wiederholt.

○ Vergleich klassischer und operanter Konditionierung

○ Shaping

Erlernen eines komplexen Verhaltens durch schrittweise Annäherung an das Verhalten.

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○ Formen des Verlernens von Verhalten der operanten Konditionierung

 Extinktion

Verhalten ohne Stimulus führt zur Löschung (siehe klassische Konditionierung).

 Kontrakonditionierung

Ursprüngliche Reaktion nicht mehr verstärken dafür neu gewünschte Reaktion

verstärken.

 Bestrafung

 Entzug positiver Stimuli oder auftreten negativer Stimuli

 Schnelle und gezielte Bestrafung ist sehr effektiv um unerwünschtes Verhalten massiv

zu unterbinden.

 Folgerung

 Verhalten wird unterdrückt und zeigt sich in einer sicheren Umgebung wieder.

 Bestrafung unerwünschten Verhaltens mit positiver Verstärkung ist besser.

 Unerwünschte Effekte

 Potentielle negative Effekte von Bestrafungen in Organisationen

 Grundsätze der Bestrafung

 Soll schnell und kurz erfolgen

 Unmittelbar nach dem unerwünschten Verhalten

 Begrenzte Intensität

 Soll speziell auf Verhalten bezogen sein und nicht auf Charaktereigenschaften

 Begrenzung auf den Kontext, innerhalb sich dessen unerwünschtes Verhalten zeigt

 Konsistent gegenüber allen Organisationsmitgliedern

 Keine unklaren, vermischten Nachrichten sollen vermittelt werden

 Form von Belohnungsentziehung anstatt Schmerzen zufügen

– Kritik am Behaviorismus

○ Biologische Grundlagen des Verhaltens werden zu wenig berücksichtigt, d.h. es fehlende

Bedingungen welches Verhalten verstärkend wirkt.

○ Mechanistische Sichtweise ohne Gefühle und Emotionen.

-> Ausbildung des sozialen Kognitivismus

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 Sozialer Kognitivismus (Beobachtungslernen = Lernen am Modell)

– Definition Kognition

Jede mentale Aktivität, die zur Repräsentation und Verarbeitung von Wissen eingesetzt wird.

– Dimensionen der kognitiven Psychologie

– Kognitive Repräsentation

○ Zwischen Umweltereignissen (Reizen) und Verhalten (Reaktion) treten kognitive

Repräsentationen der Außenwelt. Jegliches Verhalten ist abhängig von Denkvorgängen

bzw. Reflexionen.

○ Ergebnis der Übertragung der Umwelt-Information in das Kodierungssystem des

Wahrnehmenden

– Lerntheorie durch Imitation (Bandura, 60er Jahre)

○ Beantwortet weshalb ein Mensch komplexe Verhaltensweisen in kurzer Zeit lernt ohne

langwierigen Annäherungsprozess

○ Handlung wird durch zuvor beobachtete Handlung bewusst oder unbewusst ausgeführt.

○ Ergebnis des Lernprozesses basierend auf

 Modell & Beobachtung des Modells

 Verhaltensmuster & resultierende Konsequenzen

○ Lerneffekte

 Aneignung neuer Deutungs-, Wert- und Handlungsmuster

 Hemmung / Enthemmung bereits erlernter Muster

 Reaktionserleichterungen -> Trigger

 Auslösen ähnlicher Verhaltensmuster

 Veränderung des eigenen emotionalen Erregungsniveaus

 Stimulus-Intensivierungen durch Fokus auf Stimulus

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○ Teilprozesse des Beobachtungslernens

 Lernen findet nur in der Aneignungsphase statt

 Beobachtetes Verhalten löst Wahrnehmungsreaktion aus

 Durch das wiederholte Zusammenspiel von Reiz und Reaktion werden diese

miteinander assoziiert, d.h. sensorische Konditionierung findet statt.

 Ausführungsphase ist Motivationsphase; benötigt die Fähigkeit eigenes Verhalten zu

überwachten und ggf. zu korrigieren.

○ Grundlegende kognitive Fähigkeiten des Lern- und Verhaltensprozesses

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○ Reziproker Determinismus = Triadische Reziprozität

 Sozialkognitive Lerntheorie verknüpft inneren menschlichen Faktoren mit äußeren

Ursachen.

 Um menschliches Verhalten zu verstehen, müssen alle drei Wechselwirkungen erkannt

und bestimmt werden.

○ Arten von Verhaltenskontrollsysteme

 Stimuluskontrolle

Verhalten, das unmittelbar durch Stimuli kontrolliert wird z.B. Niesen, Zurückschrecken,

durch Verstärkung erlernte Reaktionen.

 Ergebniskontrolle

Verhalten, das durch Konsequenzen von Verhalten kontrolliert wird, z.B. positive

Verstärkung

 Symbolische Kontrolle

Verhalten, das durch interne, kognitive Prozesse bewirkt wird, z.B. innere Regeln,

Vorstellung von (langfristigen) Konsequenzen

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○ Konzept der Selbstwirksamkeit (Bandura 1986)

 Selbstwirksamkeit ist das zentrale Element der Verhaltensausführung.

 Dieses Konzept hat besondere Bedeutung innerhalb der sozialkognitiven Theorie.

 Definition Selbstwirksamkeit

Stärke der eigenen Überzeugung, mit angepasstem Verhalten eine angemessene

Leistung erbringen zu können.

 Menschen tendieren zur Vermeidung nicht-bewältigbarer Aufgaben; hingegen suchen

sie Aufgaben und Situationen die für möglich erachtet werden.

 Quellen der Selbstwirksamkeitsinformation

 Individuelle Verhaltensauswirkungen

 Erfolgreiches eigenes Verhalten stärkt Selbstwirksamkeit.

 Hohe Selbstwirksamkeit kann sich generalisierend auf andere Bereiche auswirken.

 Indirekte Erfahrung

 Beobachtung von Erfolg und Scheitern der Aufgabenbewältigung anderer

beeinflusst Glauben an eigene Fähigkeit.

 Verbale Überredung

 Verbale Zusicherung von Fähigkeiten mit geringer langfristiger Auswirkung auf

Selbstwirksamkeit, kurzfristig aber wirksam.

 Körperliche Verfasstheit

 Aktueller Erregungszustand bestimmt Glauben an Selbstwirksamkeit:

 Hohe Erregung -> geringe Selbstwirksamkeit

 Geringe Erregung -> hohe Selbstwirksamkeit

 Angeleitetes Erfolgslernen

 Neue Mitarbeiter erhalten effiziente Mitarbeiter an die Seite gestellt mit

Leistungsrückmeldungen.

 Erhöht die Selbstwirksamkeitseinschätzung des neuen Mitarbeiters

 Lernkonzept Guided Mastery

geeignet, die Fähigkeit der Selbstwirksamkeitseinschätzung von Mitgliedern zu steigern

 Instruktives Modellverhalten

 Zerlegung komplexer Fähigkeiten in einfachere Fähigkeiten

 Dem Lernenden Modellverhalten mit diesbezüglichen Regeln und Prinzipien zeigen

 Variation der Modellsituation zwecks Generalisierung

 Erhöhung der Selbstwirksamkeit durch hohe Ähnlichkeit der Modelle mit dem

Lernenden -> leichtere Übertragung

 Gesteuerte Fähigkeitsverbesserung

 Transformierung der Wissensbestände in erfahrene Handlungen per

konzeptionellem Vergleichsprozess

 Informatives Feedback bezüglich Fähigkeiten und Handlungen (z.B. Rollenspiele)

 Vergleichsprozess wiederholen, bis gewünschtes Ergebnis erreicht ist.

 Transfertraining durch selbstbezogenen Erfolg

 Selbstwirksamkeit steigt durch erfolgreiches Anwenden von erlerntem Verhalten.

 Verhalten in möglichst stressfreien Situationen einstudieren; anschließend Erfolg

und mögliche. Schwierigkeiten reflektieren.

– Kritik an der sozialkognitiven Theorie

○ Genetische und emotionelle Aspekte des Verhaltens werden wenig berücksichtigt.

○ Vernachlässigte Erforschung der Qualität und Eigenschaften der Modelle.

○ Übergeneralisierung auf alle Altersstufen, da Versuche typischerweise mit Kleinkindern

durchgeführt wurden.

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4.4. Organizational Behavior Modell

 Entwicklung erfordert die analytische Bestimmung weniger grundlegender Verhaltensfaktoren.

 Innere Faktoren werden als Individuum zusammengefasst

Einstellungen, Motive, Wahrnehmungen, Gefühle, Beurteilungen, Empfindungen von

Organisationsmitgliedern

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 Äußere Einflussfaktoren: Gruppe und Organisation

 Organizational Behavior Modell

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Organizational Behavior

Kurs 31711 – KE2

1. Überblick

2. Die Struktur der Organisation

2.1. Die Gestaltung einer effizienten Organisationsstruktur als Problem

 Organisationbegriffe

– Institutionelle Organisation: Das Unternehmen ist eine Organisation.

– Instrumentelle Organisation: Das Unternehmen hat eine Organisation; die Organisation ist

ein Instrument der Unternehmensführung und ist somit effizient zu gestalten

○ Funktional: Organisation zur Erreichung eines Vorhabens

○ Konfigurativ: dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen

– Tätigkeitsorientierte Organisation: Prozess der Ordnungsbildung

 Effiziente Organisationsgestaltung umfasst

– Gestaltung einer geeigneten Aufbauorganisation

– Gestaltung einer geeigneten Ablauforganisation

– Berücksichtigung der Unternehmenssituation

2.2. Die Gestaltung der Aufbauorganisation

 Die Aufbauorganisation ist ein Zusammenspiel von organisatorischer Differenzierung und

Integration, welches in die Schaffung einer klaren äusseren Gestalt der Organisation

(=Konfiguration) mündet.

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 Organisationale Differenzierung

– Zerlegung der Unternehmensaufgabe durch Arbeitsteilung

– Organisationale Differenzierung = Aufgabenanalyse + Aufgabensynthese

– Aufgabenanalyse

○ Definition

Die für die organisationale Wertschöpfung notwendigen Aufgaben in Teilaufgaben zerlegen

und auf die Organisationsmitglieder übertragen.

○ Perspektiven der Aufgabenanalyse

 Verrichtungen: Beschaffen, Fertigen, F+E, Absetzen

 Objekte: Produkte, Personen, Regionen

 Phasen: Planung, Durchführung, Kontrolle

 Rang: Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben

 Zweckbeziehung: primäre und unterstützende Aktivitäten

– Stelle

○ Kleinste handelnde Organisationseinheit; definiert die Aktivitäten, die von einer

durchschnittlich begabten und motivierten Person im Rahmen der üblichen Arbeitszeit

ausgefüllt werden kann.

○ Stellenbildung erfolg typischerweise personenunabhängig (ad rem), Aufgaben werden in

der Stellenbeschreibung zusammengefasst.

○ Stellenarten:

 Instanz: Entscheidungs- und Weisungsbefugnis

 Ausführungsstelle: keine Entscheidungsbefugnis

 Stabstelle: unterstützende Funktion für Instanzen

 Dienstleistungsstelle:

 Unterstützt mehrere Linien gleichzeitig, z.B. Finanzwesen, Personal

 Grosse Bedeutung bei Objektorganisationen oder Matrixorganisationen, da es hier

mehrere Linien gibt.

 Keine Bedeutung bei Funktionalorganisationen; Stabstellen unterstützen die Linie.

– Aufgabensynthese

○ Zuweisung der formalen Teilaufgaben auf konkrete Aufgabenträger durch Stellen- und

Abteilungsbildung.

○ Schaffung von Organisationseinheiten, die sich aus mehreren Stellen zusammensetzen

 Abteilung: Stellenmehrheit mehrerer Ausführungsstellen unter der Leitung einer Instanz

 Hauptabteilung: Zusammenfassung mehrerer Abteilungen unter einer gemeinsamen

Instanz

 Abteilungsbildung

 Organisationale Zusammenfassung was sachlich zusammen passt.

 Funktionalprinzip, Objektprinzip, Regionalprinzip

 Leitungsspanne versus Leitungstiefe

 Leitungsspanne und Leitungstiefe hängen direkt zusammen: Eine hohe

Leitungsspanne impliziert eine geringe Leitungstiefe und somit eine flache

Hierarchie.

 Leitungsspanne: Anzahl der Mitarbeiter, die einer Instanz direkt unterstellt sind.

 Leitungstiefe: Anzahl der Hierarchieebene, die unterhalb der Leitung bestehen.

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 Organisationale Integration

– Zusammenführung der differenzierten Organisationseinheiten durch Koordination

– Eine Gesamtaufgabe kann nur effektiv bewältigt werden, falls die differenzierte Organisation

auf das gemeinsame Organisationsziel ausgerichtet wird.

– Je höher der Grad der organisationalen Differenzierung, desto grösser die Notwendigkeit

einer geeignete organisationalen Integration.

– Der Bedarf an Integration lässt sich aus den Auswirkungen der Differenzierung begründen:

○ Schnittstellen und Abhängigkeiten

○ Abteilungsspezifische Ziele und Werte

○ Binnenorientierung und Kommunikationsverdünnung

○ Differenzen

– Integrationsverfahren im zeitlichen Kontext

○ Vorauskoordination: vorausschauende Abstimmung zwischen Abteilungen

○ Feedbackkoordination: nachträgliche Reaktion auf Störungen

– Integrationsverfahren im instrumentellen Kontext

○ Fremdkoordination

○ Selbstkoordination

– Integrations-/Koordinationsinstrumente

– Vergleich von Einlinien- und Mehrliniensystemen

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 Organisationale Konfigurationen (Strukturformen)

– Schaffung einer äusseren Gestalt der Organisation

– Formen der Primärorganisationen

○ Funktionalorganisationen

 Zweite Ebene unterhalb der Leitung ist nach Verrichtungen, d.h. Funktionen gegliedert.

 Anwendung wo Transparenz hinsichtlich der Leistungserstellung existiert,

Routineaufgaben überwiegen und Marktverhältnisse stabil sind.

 Geeignet für Organisationen kleiner und mittlerer Grösse; z.B. auch Grossunternehmen

(BMW) bei einem überschaubaren, einheitlichen Leistungsprogramm.

 Vorteile/Nachteile:

○ Objektorganisationen (divisionale Organisation)

 Zweite Ebene unterhalb der Leitung ist nach Objekten gegliedert.

 Objektarten: Produktgruppen, Kundengruppen, Regionen

 Aufgabe der Unternehmensleitung sind die verschiedenen Bereich

gesamtorganisatorisch zu integrieren in Politik, Strategie, Finanzplanung,

Ressourcenverteilung und Personal.

 Anwendung wo heterogene Märkte in nennenswertem Umfang zu bearbeiten sind,

Kosten und Erträge sowie personelle Verantwortlichkeiten gut abgrenzbar sind und die

Betriebsphilosophie die Bereichsautonomie unterstützt; typischerweise bei Mittel- und

Grossunternehmen.

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 Charakteristikum

 Sparten können weitgehende Autonomie erhalten

 Cost-Center: für auftretende Kosten verantwortlich

 Profit-Center: für selbstständig erarbeitenden Gewinn verantwortlich

 Investment-Center: zusätzliche Entscheidungsfreiheit bei Investitionen

 Ausgestaltung von Zentralbereichen, d.h. Dienstleistungsstellen mit

Querschnittsfunktionen zur Realisierung von Spezialisierungs-, Grössen- und

Synergieeffekten.

 Vorteile/Nachteile:

 Arten der Holdingorganisation

 Operative Holding = Stammhaus-Konzern

 große Muttergesellschaft tritt am Markt auf

 operative & strategische Geschäftsführung durch Mutterkonzern

 kleinere Tochtergesellschaften oft unterstützend, ergänzend zum Mutterkonzern

 Managementholding

 Holding-Obergesellschaft tritt nicht am Markt auf

 Holding-Obergesellschaft definiert Konzernstrategie, Ressourcen-Organisation,

usw.

 Operative Geschäftsführung durch die Tochtergesellschaften selbst

 Finanzholding

 Holding-Obergesellschaft gibt Tochtergesellschaften finanzielle Ziele vor

 operative & strategische Geschäftsführung durch die Tochtergesellschaften selbst

 Primäres Ziel: Hohe Wertsteigerung

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○ Matrixorganisationen

 Zweifache Ausführung der zweiten Ebene unterhalb der Leitung.

 Verrichtungsmatrix: Primäre & unterstützende Funktionen

 Verrichtungs-Objektmatrix: Funktionen & Objekte

 Objekt-Regionalmatrix: Objekte & Regionen

 Anwendung wo mehrere Kriterien der 2. Hierarchieebene erfolgskritisch sind,

 Tensororganisation: Erweiterung der Matrixorganisationen mit 3 oder mehr Kriterien, z.B.

Funktionen, Produkte, Kunden oder Projekte.

 Vorteile/Nachteile:

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– Sekundärorganisationen

○ Ziel: Erhöhung der organisationalen Effizienz durch Schaffung zusätzlicher,

hierarchieübergreifender und hierarchie-ergänzender Strukturen.

○ Produktmanagement: Produktbezogene Koordination aller relevanten Tätigkeiten

○ Kundenmanagement strebt wie das Produktmanagement eine verbesserte

funktionsübergreifende Koordination an; spezielle Kunden erhalten eine spezielle

Betreuung um die Kundennähe und Kundenzufriedenheit zu verbessern.

○ Projektmanagement: Zentrales Ziel ist es hierarchie-ergänzend zu wirken; Anwendung bei

neuartigen, komplexen, einmaligen und zeitlich befristeten Herausforderungen.

○ Organisationale Konfigurationen

2.3. Gestaltung der Ablauforganisation

 Ansätze

– Gestaltung der Arbeitsprozesse bei gegebener Aufbauorganisation

– Gestaltung der gesamten Organisationsstruktur nach den Unternehmensprozessen

 Schritte des Strukturierungsprozesses

– Arbeitsanalyse

Durch die Aufgabenanalyse ermittelte Elementaraufgaben werden zerlegt bis zur

Bestimmung und Abgrenzung einzelner Arbeitselemente (z.B. Handgriffe).

– Arbeitssynthese: Sinnvolle Zusammenfassung einzelner Arbeitselemente.

○ Personale Synthese: Durchschnittliche Person soll Aufgabe erledigen können.

○ Temporale Synthese: Zeitliche Synchronisation für effiziente Erledigung.

○ Lokale Synthese: Räumliche Anordnung für kurze Transportzeiten/-kosten.

 Taylorismus (erlange Perfektion im Fordismus = Fliessbandarbeit)

– Trennung von Kopf- und Handarbeit (vertikale Arbeitsteilung)

– Wissenschaftliche analytische Zerlegung aller ausführender Arbeiten (horizontale

Arbeitsteilung)

– Praktisches Beispiel ist die Fliessbandfertigung im Fordismus mit extrem arbeitsteiliger

Weise.

– Nachteil: Inhumanität durch körperliche Überforderung, geistige Unterforderung und sozialer

Isolation

 Leanproduction (Japan, 1990)

– Aufgabenintegration durch operative Dezentralisierung (reduzierte vertikalen Arbeitsteilung)

– Umstellung auf Team- und Gruppenarbeitskonzepte (reduzierte horizontalen Arbeitsteilung)

– Taylorismus und Leanproduction geben der Aufbauorganisation systematischen Vorrang

gegenüber der Ablauforganisation (=prozessorientiert).

 Klassische vs. Prozessorientierte Organisationsgestaltung

 Prozessorganisation (Business Process Reengineering)

– Konsequente prozess- und kundenorientierte Strukturierung

– Mängel traditioneller Organisationsgestaltung

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○ Nur ein kleiner Teil der operativen Inseln hat unmittelbaren Kundenkontakt -> geringe

Kundennähe

– Merkmale der Prozessorganisation

○ 90° Shift der Organisation; horizontale, möglichst schnittstellenfreie Strukturierung der

Organisation entlang der Wertschöpfungsprozesse mit klarer Blickrichtung auf den

Kunden.

○ Entspricht dem Erfolgsprinzip „one face to customer“ (kundenorientierte

Rundumbetreuung)

○ Bestimmung der prozessverantwortlichen Prozess-Owner (strategische Verantwortung),

Prozess-Manager (operative Verantwortung) sowie Prozess-Teams.

○ Unterscheidung zwischen Kern- und Supportprozessen

 Bestimmung strategischer Kernprozesse mittels dem Wertkettenmodel von Porter (dabei

erfolgt eine Abgrenzung von den strategisch unwichtigen Supportprozessen, die

outsourct werden können):

 Einen wahrnehmbaren Kundennutzen besitzen

 Unternehmensspezifität erkennen lassen

 Nicht imitierbar sind

 Nicht substituierbar sind

 Supportprozesse helfen den Ablauf der Kernprozesse zu gewährleisten

 können als externe Dienstleistungen eingekauft werden, d.h. Benchmarking zur

Optimierung ist sinnvoll.

– Vorteile

○ Steigerung der Kundenzufriedenheit

○ Kürzere Prozesslaufzeiten

○ Verbesserungsprozesse bewirken Kostensenkungen und Qualitätssteigerungen

○ Empowerment erhöht Motivation der Mitarbeiter

○ Verringerung der Schnittstellendichte

○ Verringerung der Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen

○ Ganzheitliche Prozessverantwortung

– Kritik

○ Anwendung nur bei kundenorientierter Auftragsfertigung oder wiederholenden

Routineprozessen.

2.4. Struktur, Situation und Verhalten

 Frage: Welches Organisationskonzept verspricht die höchste Effizienz.

 Situativer Ansatz

– Situation der Organisation richtig erfassen und Struktur dieser Situation gestalten

– Formale Organisationsstruktur beeinflusst das konkrete Arbeits- und Leistungsverhalten der

Organisationsmitglieder

– Personal stellt wichtigstes Kapital des Unternehmens dar

 Eignung funktionaler Organisationsstrukturen

 Verhaltenserwartungen an Mitarbeiter heutzutage

– Unternehmerische Verhaltensweise: kundenorientiert, flexibel, innovatives Denken und

Handeln (kreativ, kundenorientiert, kooperativ, risikobereit, kostenbewusst, initiativ,

selbstständig, engagiert, sozial kompetent, motiviert)

– „Mitunternehmertum“ ausgezeichnet durch unternehmerisches Denken & Handeln am

Arbeitsplatz

– Zusammenhang von Situation, Verhalten, Struktur und Effizienz

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 Handlungsansätze zur Förderung der unternehmerischen Verhaltensweise

– Personalpolitische Konzepte und Massnahmen, die die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter

fördern

– Reorganisationale Konzepte und Maßnahmen, die auf die Gestaltung von Freiräumen und

Empowerment abzielt; hierzu dient die Methode der Dezentralisierung:

○ Strategische Dezentralisierung

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden auf Center, Geschäftssegmente

verlagert und somit verwaltende Manager zum quasi-selbstständigen Sub-Unternehmer

überführt.

○ Operative Dezentralisierung

Operative Kontrolle und Verantwortlichkeiten werden nach unten zu den ausführenden

Beschäftigten verlagert zur nachhaltigen Aufgabenintegration, z.B.

Gruppenarbeitskonzepte

○ Arbeitskraftunternehmertum

 Arbeitnehmer treten als formal selbstständige Unternehmer in Beziehung zur

Organisation auf, charakterisiert mittels unternehmerischer

 Selbst-Kontrolle: Planung, Steuerung, Kontrolle

 Ökonomisierung: Vermarktung eigener Assets

 Rationalisierung: organisierte Lebensführung

 Anwendung: Outsourcing, Netzwerkorganisation, virtuelle Organisationen

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3. Kultur der Organisation

 Eine starke Kultur ist ebenso wichtig wie eine effiziente Struktur.

3.1. Begriff der organisationalen Kultur

 Definition Organisationskultur

Gemeinsam geteilte Werte, Normen, Überzeugungen, die das Verhalten der Mitglieder

nachhaltig und kollektiv prägen. (= ungeschriebener Verhaltenskodex, verhaltensbezogener

Autopilot, unsichtbare Führungskraft)

 Merkmale der Unternehmenskultur

– Für den Einzelnen etwas implizites und selbstverständliches

– Schafft Kollektiv & Gemeinschaft durch gleichgerichtetes Denken

– Beeinflusst Kognitionen & Emotionen ( = Denken & Fühlen )

– Historisch gewachsen und dynamisch in permanenter Wandlung

– Ergebnis interaktiver Sozialisationsprozesse

 Kultur-Ebenen-Modell nach Schein 1982

– Grundannahmen – unterste, unbewusste Ebene

○ elementare Verhaltens- und Orientierungsmuster

○ basic assumptions = weltanschauliche Annahmen (Umwelt, Zeit, Wahrheit, Natur)

○ von außen nur schwer zu ermitteln

– Werte

○ Manifestieren sich in Spielregeln, Standards, Gebote, Verbote

○ Z.B. Abteilungswerte: „Der Kunde ist König“, „wir sind die besten“, „you never walk alone“

– Artefakte – alle konkreten Ausdrucksformen der Unternehmenskultur

○ Leicht beobachtbar: Architektur, Statusmerkmale, Kleidungsstil, räumliche Gestaltung,

Sprache

○ Riten und Zeremonien, Geschichten

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– Kulturdimensionen

○ Landeskultur

 Typen Amerika und Japan, Mittelweg K

 ist durch Organisationskultur „überlagerbar“

○ Branchenkultur

 Macho-Kultur

Hohes finanzielles Risiko und schnelles Feedback, z.B. Film und Fernsehen, es gelten

die Werte Alles oder Nichts

 Risiko-Kultur

Hohes finanzielles Risiko und langsames Feedback, z.B. Flugzeugbau, es gelten die

Werte Sorgsamkeit, Bedachtheit und Gedankenaustausch

 Harte Arbeit viel Spass Kultur

Geringes finanzielles Risiko und schnelles Feedback, z.B. Autohändler; zentraler Wert

ist die Kundenorientierung, zentrales Artefakt das Verkaufsgespräch

 Verfahrenskultur

Geringes finanzielles Risiko und langsames Feedback, z.B. Banken, Versicherungen,

Verwaltungen, typische Werte sind Seriosität, Integrität und Perfektion; typisches

Artefakt ist die Ausstattung und Grösse des Büros

○ Organisationale Kulturmilieus (nach Schmelcher/Witte/Linxweiler 2002)

○ Organisationale Subkulturen

Ebene unterhalb der Organisationskultur

 Horizontal zwischen Funktionsbereichen und Berufsgruppen

 Vertikal zwischen hierarchischen Positionen und Sparten

 Rahmenbedingungen für die Subkulturbildung

 Organisationsstrukturen: Art der Abteilungsbildung, Anzahl der Hierarchieebenen

 Professionalisierungsgrad: Kultur der „Profession“ vor Kultur der Organisation

 Gemeinsame Erfahrungen: Unternehmensgründung, Krisenbewältigung

 Subkulturen können sich folgendermassen auf die Unternehmenskultur auswirken

 Positiv, neutral

 Negativ (Subkultur ist Gegenkultur und bedrohlich für die Unternehmenskultur; dies

kann jedoch je nach Situation positiv zur Neugestaltung der Unternehmenskultur

führen).

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3.2. Erfassung und Bewertung der organisationalen (Ist-)Kultur

 Jede Organisation hat eine (Ist-)Kultur, die sich als wichtige Bestimmungsgrösse des

gesamtorganisationalen Erfolges auswirkt.

 Die Erfassung setzt bei den sichtbaren Artefakten an, weiter zu den zentralen Werten und

grundlegenden Annahmen der Organisationsmitglieder.

– Typen der Organisationskultur

Typen Charakteristika Leitmotiv Leitmotiv

Paranoid  Misstrauen & Angst

 Ausgefeilte Kontrollsysteme

 Ruhelose Suche nach

Betrügern

Traue

niemandem

 Risikoaversion

 Reaktion statt Aktion

 Langsame

 Entscheidungsfindung

 Kaum Kommunikation

Zwanghaft  Perfektionismus

 Keine offenen Emotionen

 Beziehungen = Top & Bottom

Umfeld unter

Kontrolle

 Regelfetischismus

 Festhalten am Status Quo

 Innovationslosigkeit

 Hierarchische Komm.

Dramatisch  Charismatischer Leader

 Keine Regeln

 Wagemut bei Innovationen

bewundert

das Genie

 Einseitige Perspektive

 Reaktionshemmungen

 Sternförmige Komm.

Depressiv  Pessimistische Prognosen

 Routine gibt Sicherheit

 Macht breit verteilt

Inkompetenter

Spielball

 Apathie, Berater

 Motivationslosigkeit

 Hoher Krankenstand

 Festhalten am Status Quo

Schizoid  Distanz & Indifferenz

 Machtvakuum des

Managements

 Koalitionen & Taktiken

 Prestige & Karriere dominant

Menschen

sind

gefährlich

 Isolation

 Frustrierte Mitarbeiter

 Einzelkämpfer statt

Ganzes

 Komm. als Machtmittel

– Kriterien der Unternehmenskultur nach Booz Allen Hamilton (Sternförmige Analyse, 2003)

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– Kriterien der Unternehmenskultur nach Kobi & Wüthrich, 1986

○ Kundenorientierung

○ Mitarbeiterorientierung

○ Leistungsbereitschaft

○ Innovationsorientierung

○ Kostenorientierung

○ Kommunikationsorientierung

○ Unternehmensorientierung

○ Technologieorientierung

 Bewertung der Organisationskultur

– Indikatoren sind

○ Verbreitungsgrad: stark = viele Mitarbeiter teilen Kultur

○ Verankerungstiefe: stark = wie selbstverständlich ist Orientierung

○ Prägnanz: stark = Denk- und Verhaltensweisen glasklar

 Effekte der Unternehmenskultur nach Schreyögg, 2003

Praxisrelevanter Bewertungsansatz prüft die Effekte auf den gesamtorganisationalen Erfolg

– Positive Effekte der Unternehmenskultur

○ Offenes & reibungsloses Kommunikationsverhalten

○ Rasche Entscheidungsfindung infolge gemeinsamer Werte & Sprache

○ Zügige Implementation infolge geringer interner Widerstände

○ Geringer Kontrollaufwand durch hohe Selbstkontrolle

○ Hohe Motivation durch hohe Identifikation

○ Hohe Stabilität durch hohe soziale Einbindung

– Negativ

○ Tendenz zur Abkapselung von der Umwelt

○ Ungeprüfte Abwertung neuer Orientierungen

○ Ausgeprägte Wandelbarrieren

○ Fixierung auf althergebrachte Erfolgsmuster

○ Kulturkonforme Denkschemata

 Charakteristika einer erfolgsunterstützenden Unternehmenskultur nach Sackmann (2004)

– Klare Identität, gemeinsame Zielorientierung und -umsetzung

– Konsequente Kundenorientierung

– Innovations-, Lern- und Entwicklungsorientierung

– Partnerschaftliches und kulturkonformes Führungsverhalten

– Führungskontinuität

– Unternehmertum im Unternehmen

– Selbstverständnis des Corporate Citizen

– Engagierte, transparente & unabhängige Unternehmensaufsicht

– Orientierung an profitablem und nachhaltigem Wachstum

– Grundlegende Überzeugungen, Haltungen und gelebte Werte

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 Center of Excellence (normatives Konzept nach Frey/Schulz-Hardt, 2000)

3.3. Gestaltung der organisationalen (Soll-)Kultur

 7-S-Modell nach McKinsey

– Harte und weiche Faktorengruppen sind relevant für die Erreichung der übergeordneten

Organisationsziele. Kultur kann durch Führungsmassnahmen gezielt gesteuert werden.

– harte Faktoren: Strategie, Struktur, Systeme

– weiche Faktoren: Stil, Stammpersonal, Spezialkenntnisse

– Selbstverständnis: übergeordnetes Organisationsziel

 Notwendigkeit der Gestaltung der Unternehmenskultur

– Konkurrenzbezogene Sicht: Wettbewerber mit starker Kultur sind im Vorteil

– Koordinationsbezogene Sicht: starke Kultur ermöglicht eine hohe Selbstkoordination

 Kultur-Management, Prozess der Kulturgestaltung

– Auseinandersetzung mit der Kultur als relevanter Faktor

– Diagnose der Ist-Kultur

– Definition der Soll-Kultur

– Veränderung der Kultur

○ Führungskräfte kommunizieren und leben Soll-Kultur

○ Kultur-Gestaltungsinstrumente, z.B. Kulturvermittlungsseminare, Kontrollen, Sanktionen

 Typische Fehler der Kulturwandlung

– Nicht-Ereignis: Keine Durchführung nach Ankündigung

– Zynismus: Management hält sich nicht an eigene Leitsätze

– Schneller Erfolg: Überzogene Erwartungen und keine Langzeitbedeutung

– Nichts sagende Leitsätze: Kein Bezug zum Unternehmen, fehlende Bedeutung

 Programmatische Bedenken der Kulturwandlung

– Zeitlicher Bezug: Ist-Kultur ist langsam gewachsen und hat sich gefestigt

– Gesellschaftlicher Bezug: Neue Werte werden mit gesellschaftlichen Werten reflektiert

– Hierarchischer Bezug: Top-Down geht nicht, Kultur ist Eigentum aller Mitglider

4. Fazit

 Moderne Organisationsstrukturen entwickeln sich mehr und mehr zur Selbststeuerung.

 Gestaltung der Organisation ist neben Planung, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle ein

zentrales Element der Unternehmensführung.

 Starke Unternehmenskultur ist treibende Kraft für herausragende Unternehmensleistungen.

Booz Allen

Hamilton, 2003

Kobi, 1986 Sackmann

2004

Center of

Excellence

Kundenorientierung x x x x

Mitarbeiterorientierung x x

Leistungsbereitschaft x

Innovationsorientierung x x

Kostenorientierung x

Seite 16 von 16

Kommunikationsorientierung x x

Unternehmensorientierung x

Technologieorientierung x

Gem. Zielorientierung x x

Partizip. Führungsverhalten x x

Führungskontinuität x x x

Unternehmertum x x

Selbstverständis Corp Citizen x

Unab. Unternehmensaufsicht x x

Nachhaltiger Wachstum x x

Überzeugung, Werte x x

Verantwortung Gesells

[Nils]

Hi, kannst du mir bitte sagen, was die Kreuze bedeuten? LG Nils

[Autor]

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