Musterlösungen Verhalten in Organisation

[Rudolphus]

Hallo ich habe mal die Musterlösungen der grossen offenen Fragen der Klausuren,

Verhalten in organisationen 03. September 2010

Verhalten in organisationen 16.09.2008

Verhalten in organisationen 09. September 2011

Verhalten in organisationen 07. September 2012

Verhalten in organisationen 03. September 2010

Verhalten in organisationen 04.09.2009 gemacht. Andere werden folgen. Habt ihr noch ältere Klausurlösungen? Gerne könntet ihr auch welche posten.

Neben dem Begriff Belastung wird im Kontext der Diskussion um Arbeit und Gesundheit auch der Begriff Beanspruchung verwendet. Bitte unterscheiden Sie diese beiden Begriffe anhand der Definitionen des Deutschen Normenausschusses Ergonomie voneinander.

Belastungs-Beanspruchungskonzept

– Nach Udris/Frese 1999

○ Belastung: Alle von aussen auf die Person einwirkenden Faktoren.

○ Beanspruchung: Unmittelbare Auswirkung dieser Belastungen.

– Nach deutschem Normenausschuss Ergonomie, DIN10075-1

○ Psychische Belastung

Gesamtheit der erfassbaren Einflüsse von aussen und psychisch auf Mensch einwirken.

○ Psychische Beanspruchung

Individuelle, zeitlich unmittelbare und nicht langfristige Auswirkung der psychischen

Belastung im Mensch, abhängig von seinen Voraussetzungen und Zustand.

– Stress entsteht infolge einer zuvor erlebten Belastung.

• Reaktionsbezogener biologischer Ansatz (nach Selye 1981)

– allgemeines Adaptionssyndrom: „unspezifische Reaktion des Körpers auf eine Anforderung“

Stellen sie bezugnehmend auf das allgemeine Adaptionssyndrom von Selye Stress als eine Reaktion des Körpers dar, die mehrere Phasen durchläuft.

– Schreckreaktion -> Absenkung von Puls und Blutdruck

– Alarmreaktion -> eigentliche Stressreaktion beginnt

○ Erhöhung von Puls und Blutdruck, Veränderung der Hautleitfähigkeit

– Widerstandsreaktion -> Anpassung an die Belastung, Rückbildung der Symptome

○ Stresstreppe bei zu starker oder lang anhaltender Belastung

– Erschöpfungsreaktion (bei zu starkem oder lang anhaltendem Stress)

○ Chronifizierung der Stressreaktionen

○ Schwächung des Immunsystems, stressbezogene Beschwerden an der anfälligsten Stelle

 

Zur Sicherung des eigenen Fortbestandes müssen Organisationen in der Lage sein, sich erfolgreich an eine im permanenten Wandel begriffene Umwelt anzupassen.

• Neben einer Vielzahl externer Ursachen können auch interne Ursachen organisationalen Wandel erforderlich machen. Stellen Sie diese internen Ursachen bitte näher dar.

– Interne Ursachen

○ Krisen, Störungen, Fehlentwicklungen, Soll-Ist-Diskrepanz

○ Strategische Neuausrichtung bezüglich Ziele, Produkte, Strukturen

○ Veränderung der Personen und der Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern

 

Nicht selten formiert sich Widerstand unter den von organisationalem Wandel betroffenen Organisationsmitgliedern. Oft genug bleibt dieser jedoch verdeckt oder äußert sich in einer subtilen Form. Erörtern Sie bitte, wie Widerstand gegenüber organisationalem Wandel gezielt begegnet werden kann.

Organisationsinterne Gründe für Widerstände

– Ursachen auf individueller Ebene

○ unzureichendes Anpassungsvermögen im Sinne von Nicht-Können

○ fehlende Veränderungsmotivation im Sinne von Nicht-Wollen, z. B. Vorbehalte, Barrieren, Ängste bezüglich

 ungewisser Ausgang: Leistungsängste, Erfolgsängste

 neuen Aufgaben nicht gewachsen zu sein: Identitätsängste

 neue Kollegen und Gruppen: Beziehungsängste

 persönliche Disqualifizierung: Kompetenzängste

 Verlust von Handlungsspielräumen: Freiheitsängste

 Verlust von Statussymbolen und Gewohnheiten: Komfortängste, Machtängste

 Einkommenseinbußen: Existenzängste

○ Ängste werden zusätzlich verstärkt bei einem fehlendem Vertrauen zu den Initiatoren der Veränderung.

– Ursachen im Verhältnis zur Organisation

○ Diskrepanzen oder Interessenskonflikte zwischen Werte- und Zielsystem von Unternehmen und Mitarbeitern oder erhebliche Abweichungen zwischen alter und neuer Kultur.

○ Nichtbeteiligung oder fehlende frühzeitige Integration der Mitarbeiter.

○ Verstärkung durch fehlende Einflussnahme oder unzureichende Kommunikation.

○ System-Widerstände

 Resultieren aus dem Fehlen strategische Fähigkeiten und Orientierung zum Wandel

 personale Trägheit mangels Fähigkeit, Ausbildung, Bequemlichkeit

 

○ infrastrukturelle Trägheit als organisationaler Konservatismus

 Selbsterhaltung gewachsener Strukturen

 Bedürfnis nach Stabilität und Kontinuität

 Festhalten an Denkweisen und Werten, Verfahrensweisen

 Wirtschaftlichen Erfolg der Vergangenheit erhalten

○ Mikropolitik

 Organisationale Ungewissheitsbereiche bilden Machtquelle.

 Machterhaltung: Unfairness, Täuschung, Ausnutzen von Schwachstellen

 Chance für offene Diskussion von Kritikpunkten und für Beziehungspflege

○ Realitätslücken

 Abweichung zwischen soll und erreichtem ist

 Bei zu schnellen, radikalen, umfassenden Veränderungsprozessen hinkt die Verhaltensanpassung hinterher.

 Bei zu langsamen, oberflächlichen Veränderungsprozessen ist Verhaltensanpassung nicht stimmig mit alten Strukturen; es folgen Demotivation, Desorientierung, Lähmung und Glaubwürdigkeitsprobleme.

 

Nennen Sie die vier Organisationsformen des Lernens gemäß dem funktional-interpretativen Lernansatz von Daft/Huber und stellen Sie eine dieser Formen näher dar.

– Funktional-interpretativer Ansatz (nach Daft/Huber)

○ Zuordnung zur kognitiven Schule des organisationalen Lernens

○ Lernprozesse sind Mechanismus der kognitiven Informationsverarbeitung, die über die Gewinnung, Verteilung und Interpretation von Informationen abläuft.

○ Organisationen werden als „Interpretationssystem“ verstanden.

○ Trennung von Handlungen und kognitiven Mustern.

○ Lernen stellt eine Revision von kognitiven Mustern dar (cognitive maps werden in Aktionen übersetzt und in Rückmeldeprozessen reflektiert).

 

Welche kritischen Einwände können gegenüber dem funktional-interpretativen Lernansatz vorgebracht werden?

Er hat jedoch auch kritische Seiten. Das informationsbasierte Konzept geht von einem Austausch informativer Nachrichten aus. Dabei wird aber die Vielfalt von (impliziten) Wissensformen, (Lern-0 ) Perspektiven, Werten und Interessen beschränkt.

Die funktionale Analogie (Metapher) einer Informationsverarbeitung für individuelle und kollektive Lern- und Veränderungsprozesse steht damit in der Gefahr eines Reduktionismus, der nicht der Komplexität der involvierten Prozesse des organisationalen Lernens gerecht wird. Der Fokus liegt auf der Bestimmung und (Mit-)Teilung.

Benennen und erläutern Sie die verschiedenen Ebenen des Organisationskulturmodells von Schein.

– Grundannahmen – unterste, unbewusste Ebene

○ elementare Verhaltens- und Orientierungsmuster

○ basic assumptions = weltanschauliche Annahmen (Umwelt, Zeit, Wahrheit, Natur)

○ von außen nur schwer zu ermitteln

– Werte

○ Manifestieren sich in Spielregeln, Standards, Gebote, Verbote

Z.B. Abteilungswerte: „Der Kunde ist König“, „wir sind die besten“, „you never walk alone“

– Artefakte – alle konkreten Ausdrucksformen der Unternehmenskultur

○ Leicht beobachtbar: Architektur, Statusmerkmale, Kleidungsstil, räumliche Gestaltung,

– Sprache

○ Riten und Zeremonien, Geschichten

 

Grenzen Sie den Begriff der Organisationskultur vom Begriff der Subkultur ab, indem Sie unter anderem auf den Begriff der Gegenkultur Bezug nehmen.

Ebene unterhalb der Organisationskultur

 Horizontal zwischen Funktionsbereichen und Berufsgruppen

 Vertikal zwischen hierarchischen Positionen und Sparten

 Rahmenbedingungen für die Subkulturbildung

 Organisationsstrukturen: Art der Abteilungsbildung, Anzahl der Hierarchieebenen

 Professionalisierungsgrad: Kultur der „Profession“ vor Kultur der Organ isation

 Gemeinsame Erfahrungen: Unternehmensgründung, Krisenbewältigung

Bezüglich ihrer äußeren Gestalt werden Organisationen in Primär- und Sekundärorganisationen unterschieden.

a) Benennen Sie die drei grundlegenden Organisationsmodelle, die im Rahmen der Primärorganisation unterschieden werden.

Die 3 Formen der Primär Organisation sind die :

• der funktionalen Organisation,

 Zweite Ebene unterhalb der Leitung ist nach Verrichtungen, d.h. Funktionen gegliedert.

 Anwendung wo Transparenz hinsichtlich der Leistungserstellung existiert,

Routineaufgaben überwiegen und Marktverhältnisse stabil sind.

 Geeignet für Organisationen kleiner und mittlerer Grösse; z.B. auch Grossunternehmen

(BMW) bei einem überschaubaren, einheitlichen Leistungsprogramm.

• der divisionalen Organisation (inkl. der artverwandten Stammhaus- und Hol­

dingorganisation)

• Produkte oder Produktgruppen, z.B. die Sparten PKW, LKW und Omnibusse

bei einem Automobilunternehmen (vgl. Abb. 18),

• Kunden oder Kundengruppen, z.B. die Sparten Privatkundengeschäft, Fir-

menkundengeschäft und Investment Banking bei einer Bank, sowie

• Regionen, z.B. die Sparten Europa, Asien und Amerika bei einem international

tätigen Industrieunternehmen.

 Charakteristikum

 Sparten können weitgehende Autonomie erhalten

 Cost-Center: für auftretende Kosten verantwortlich

 Profit-Center: für selbstständig erarbeitenden Gewinn verantwortlich

 Investment-Center: zusätzliche Entscheidungsfreiheit bei Investitionen

 Ausgestaltung von Zentralbereichen, d.h. Dienstleistungsstellen mit

Querschnittsfunktionen zur Realisierung von Spezialisierungs-, Grössen- und

Synergieeffekten.

• der Matrixorganisation (inkl. ihrer Erweiterung im Sinne der Tensororganisation).

 Zweifache Ausführung der zweiten Ebene unterhalb der Leitung.

 Verrichtungsmatrix: Primäre & unterstützende Funktionen

 Verrichtungs-Objektmatrix: Funktionen & Objekte

 Objekt-Regionalmatrix: Objekte & Regionen

 

b) Beschreiben Sie in einem Satz das zentrale Anliegen der Sekundärorganisation.

○ Ziel: Erhöhung der organisationalen Effizienz durch Schaffung zusätzlicher,

hierarchieübergreifender und hierarchie-ergänzender Strukturen.

○ Produktmanagement: Produktbezogene Koordination aller relevanten Tätigkeiten

○ Kundenmanagement strebt wie das Produktmanagement eine verbesserte

funktionsübergreifende Koordination an; spezielle Kunden erhalten eine spezielle

Betreuung um die Kundennähe und Kundenzufriedenheit zu verbessern.

○ Projektmanagement: Zentrales Ziel ist es hierarchie-ergänzend zu wirken; Anwendung bei

neuartigen, komplexen, einmaligen und zeitlich befristeten Herausforderungen.

c) Eine komplexe Organisationsform ist die Tensororganisation. Stellen Sie die Vorteile dieser Organisationsform ihren Nachteilen gegenüber.

Das Traditionsunternehmen Garant befindet sich in einer Phase des Umbruchs. Um den Anforderungen der zunehmend dynamischeren und sich stetig wandelnden Umwelt noch gerecht werden zu können und somit den eigenen Fortbestand zu sichern, hat die Unternehmensspitze weitreichende Maßnahmen zur Umgestaltung beschlossen. Diese betreffen in

nicht unwesentlichem Anteil auch die Mitarbeiter. Unter den Mitarbeitern formiert sich jedoch zunehmender Widerstand gegenüber den z.T. bereits umgesetzten Maßnahmen. Einige, dem Unterstützerkreis des Betriebsrates angehörige Mitarbeiter, haben ihren Unmut bereits offen gegenüber ihren Kolleginnen und Kollegen und ihren Abteilungsleitern formuliert und

verstärkten Widerstand angekündigt.

a) Benennen Sie bitte 5 externe Ursachen, die potenziell als Auslöser organisationalen Wandels in Frage kommen.

– Externe Einflüsse

○ sozio-kulturelle Veränderungen der Umwelt, z. B. Normen, Werte, Bildung

○ Werthaltung und Erwartung der Mitarbeiter, z.B. Selbstständigkeit, Sinnerfüllung

○ Ansprüche von Stakeholdern, z.B. Gewinnzwang, Image

○ Markt- und Wettbewerbssituation , z.B. instabile Beschaffungs- und Absatzmärkte,

erhöhter Innovations- und Konkurrenzdruck; Fusionen gewinnen an Bedeutung

○ Kundenverhalten verändert sich, z.B. mehr differenzierte Produkte, höheres

Qualitätsbewusstsein

○ Neue IT-Technologien intensivieren Produktions-, Organisations- und

Kommunikationsprozesse

b) Bitte benennen Sie alle Ebenen, auf die sich Wandel in Organisationen beziehen kann bzw. die von Wandel in Organisationen betroffen sein könnten.

– Ebenen des Wandels

○ Individuelle Ebene

 Persönlichkeitsbezogene Werte und Einstellungen, Fähigkeiten, mentale Modelle

 Stellenbezogene Aspekte, z.B. Arbeitsinhalt, Kompetenzen, Positionsstatus

○ Kollektive Ebene

Gemeinschaftliche Kontexte oder Gruppenzusammenhänge

○ Organisationale Ebene

Ziele, Struktur, kollektive Denk- und Verhaltensmuster, Prozesse, Ressourcen

○ Interorganisational

Netzwerke, Beziehungsmuster, Standards, Spielregeln

 

c) Welcher Personentyp des Widerstandes wird im Fallbeispiel beschrieben? Skizzieren Sie ihn näher.

offener Gegner

– engagierter Feind

– zeigt offen seine widerstrebende Eisntellung

– falscher Weg, nicht zielführend

– relevante Gesprächs- und Verhandlungspartner

– Einwände und Ideen -> bessere Realisation der Maßnahmen

d) Vielfältige verhaltensorientierte Empfehlungen existieren, die zur Überwindung von Widerständen beitragen können. Stellen Sie Maßnahmen vor, die insbesondere zur Förderung des Ausprobierens und der Erkenntnis von Wandel beitragen können.

• Sichtbare Belohnung der Promotoren und Träger des Wandels

• Schaffung frühzeitiger Erfolgserlebnisse, die schon in der Anfangsphase zur

Fortsetzung der Veränderungsprozesse motivieren

• Zulassen von Fehlem, um die Bereitschaft zu erhöhen, neue Lösungen zu su­

chen und umzusetzen

• Einsatz kompetenter interner und/oder externer Berater

 

Eine aus der Aufteilung der organisationalen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben resultierende differenzierte Organisation kann mit verschiedenen problematischen Auswirkungen der Differenzierung konfrontiert sein.

a) Bitte benennen Sie die vier Auswirkungen, die Differenzierung erzeugen kann.

• Differenzierung erzeugt Schnittstellen und Abhängigkeiten

Differenzierung im Sinne von arbeitsteiliger Organisation bedingt unvermeidlich, dass verschiedene Menschen, an verschiedenen Orten, zu verschiedenen Zeiten ihre (fach-) spezifischen Beiträge zur organisationalen Gesamtaufgabe zu erbringen haben. Hieraus resultieren Schnittstellen, d.h. erforderliche Zusammenarbeiten zwischen verschiedenen Stellen und Abteilungen, die ihrerseits häufig durch prozessbedingte Abhängigkeiten geprägt sind (- so kann bspw. das Marketing eines

Kaufhauses nur jene Produkte „bewerben“, die der Einkauf beziehen und bereitstellen kann).

• Differenzierung erzeugt abteilungsspezifische Ziele und Werte

Die erforderliche Zusammenarbeit zwischen Stellen und Abteilungen erweist sich realiter allerdings häufig als recht problematisch. Dieses liegt zunächst daran, dass die verschiedenen Organisationseinheiten spezifische und häufig eben auch wenig kompatible Ziele verfolgen sollen (- so soll bspw. der Einkauf eines Kaufhauses möglichst günstig einkaufen [Kostenminimierung durch langfristige Planung und geringe Warendifferenzierung], wohingegen der Verkauf möglichst viel verkaufen soll [Umsatzmaximierung durch Flexibilität und große Warendifferenzierung]).Hinzu kommt, dass separate Organisationseinheiten häufig auch spezifische Wertsysteme herausbilden, was die Zusammenarbeit zusätzlich erschwert (z.B. produktorientiertes Denken in der Entwicklung, verfahrensorientiertes Denken in der Produktion, kundenorientiertes Denken im Verkauf; vgl. dazu auch Kapitel 3).

• Differenzierung erzeugt Binnenorientierung und Kommunikationsverdünnung

Insgesamt folgt hieraus, dass Organisationen mit steigendem Grad der Differenzierung zunehmend der Gefahr unterliegen, sich zu „Silo-Organisationen“ zu entwickeln (vgl. Abb. 10), d.h. zu Organisationen, die durch eine starke Binnenorientierung ihrer Stellen und Abteilungen und damit gleichsam durch eine stark „ausgedünnte“ Kommunikation zwischen den verschiede­

nen Organisationseinheiten geprägt sind.

• Differenzierung erzeugt Differenzen

Das skizzierte Konglomerat aus abteilungsspezifischen Zielen und Werten, Binnenorientierungen und gegenseitigen Abhängigkeiten führt in letzter Konsequenz zu einer hohen Konfliktträchtigkeit innerhalb ausdifferenzierter Organisationen, die in Form lateraler Kooperationskonflikte zwischen Organisationseinheiten zutage tritt und faktisch als bedeutsamster „Konfliktherd“ innerhalb von Organisationen eingeschätzt wird (vgl. Abb. 11).

 

In Anbetracht der Ausmaße, die Differenzierung, Spezialisierung und Arbeitsteilung heutzutage in Organisationen angenommen haben, ist unmittelbar nachvollziehbar, dass auch die Integration ein großes Thema der Organisation geworden ist.

b) Bitte benennen und erläutern Sie kurz auf den nachfolgenden Markierungslinien die zwei grundlegenden Verfahren der Integration.

Im zeitlichen Kontext sind zunächst einmal zwei grundlegende Integrationsverfahren zu unterscheiden, nämlich (vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 105f):

• eine Vorauskoordination, d.h. eine vorausschauende Abstimmung zwischen

den verschiedenen Stellen und Abteilungen, sowie

• eine Feedbackkoordination, d.h. eine nachträgliche Reaktion auf Störungen in

der Zusammenarbeit zwischen Stellen und Abteilungen.

Bei der Umsetzung der Integration ist die persönliche Weisung im Rahmen der Fremdkoordination ein Koordinationsinstrument, das unterschiedliche Gestaltungsformen annehmen kann.

c) Bitte benennen Sie die beiden grundlegenden möglichen Gestaltungssysteme. Bitte vergleichen Sie nun diese beiden Gestaltungssysteme anhand der drei von Bea/Göbel (1999) aufgeführten Kriterien. Verwenden Sie hierzu bitte die nachfolgenden Markierungslinien.

Koordination durch persönliche Weisungen: Das assoziativ vermutlich am meisten nahe liegende Koordinationsinstrument ist das der persönlichen Weisung. Dieses ist durch das Prinzip der Hierarchie in nahezu allen Organisationen systematisch angelegt, kann im Rahmen der Gestaltung des Leitungssystems allerdings unterschiedliche Formen annehmen. Als grundlegende Varianten sind hier zu nennen: (a) das Einliniensystem, das von einer Einfachunterstellung

ausgeht und demzufolge jede Stelle lediglich eine übergeordnete Instanz hat, und

(b) das Mehrliniensystem, das von einer Mehrfachunterstellung ausgeht und demzufolge jede Stelle mehrere übergeordnete Instanzen haben kann. Der Vergleich zwischen diesen Systemen verweist auf spezifische Vor- und Nachteile der Varianten (vgl. Abb. 13). Eine sozusagen „mittlere“ Position zwischen diesen Systemen repräsentiert die Matrixorganisation, auf die wir an anderer Stelle noch ausführlicher eingehen wollen (vgl. Kapitel 2.2.3.1). Die hohe Bedeutung, aber auch die enorme Schwierigkeit eines praktisch effizienten Einsatzes des Koordinationsinstrumentes „persönliche Weisung“ wird durch den Umstand unterstrichen, dass dieser Untersuchungsgegenstand dem originären Aufgabenbereich der Organisationslehre weitgehend entzogen und einem separaten Untersuchungsfeld- nämlich der Personalführungslehre (vgl. dazu exemplarisch: Weibler 2001,

Neuberger 2002, Wunderer 2006) – überantwortet wurde. 

Der Aspekt der Persönlichkeit stellt ein bedeutsames Forschungsfeld dar, das von vielen theoretischen Ansätzen zur Erklärung des Verhaltens in Organisationen berücksichtigt wird.

a) Persönlichkeitstheorien, die von gemeinsamen Grundannahmen ausgehen, sich also inhaltlich ähneln, können in Kategorien zusammengefasst werden. Asendorpf (2005) z.B. unterscheidet diesbezüglich sechs theoretische Paradigmen der Persönlichkeitspsychologie. Benennen Sie zwei Paradigmen davon.

 

b) Sun Technologies ist ein mittelgroßes Unternehmen, das sich auf die Herstellung und Vermarktung von hochwertigen Solarmodulen im Ruhrgebiet spezialisiert hat. Auf Grund rückläufiger Marktanteile hat das Unternehmen im Rahmen einer Personalentwicklungsmaßnahme ein Rhetorik-Seminar für die Außendienstmitarbeiter organisiert, um den Kundenservice und die Kundenakquisition zu verbessern. An dem Seminar haben u.a. die technischen Außendienstmitarbeiter, Herr Schmidt, Herr Schumacher und Frau Fröhlich teilgenommen. Während des Seminars hatten diese drei Teilnehmer Gelegenheit, über ihre bisherigen Erfahrungen im Außendienst zu berichten. Es folgen repräsentative Ausschnitte aus den Erfahrungsberichten der drei technischen Außendienstmitarbeiter:

Herr Schumacher: „(…) Ich bin beruflich viel unterwegs. Was ich am meisten bei diesem Job mag, das sind die netten Gespräche mit den Kunden. Ich freue mich jeden Tag auf neue Erlebnisse. Ich gebe schon zu, unsere Produkte sind schon teuer. Das macht es nicht immer einfach, die Kunden von der guten Qualität und dem hohen Preis unserer Produkte zu überzeugen. Aber ich habe niemals aufgegeben, bei den Preisverhandlungen mit unseren großen Geschäftskunden setzte ich mich gut durch und mit einem Quäntchen Glück gelingt es meistens (…). Es wird in den oberen Etagen seit einiger Zeit darüber nachgedacht, ob eine neue Preis- und Produktpolitik notwendig sei. Wir müssen, meiner Meinung nach, nichts verändern. Vor allem sollten wir nicht das Rad neu erfinden, ich halte nichts von den neuen Ideen und Verkaufsstrategien (…). Hm, also unsere Produkte haben im Vergleich zu unseren Konkurrenten wirklich eine super Qualität und ich bin zuversichtlich, dass die Nachfrage nach nachhaltigen Energietechnologien in Zukunft steigen wird und somit auch unsere Umsatzzahlen (…). Also wir sind technisch bestens aufgestellt für die Zukunft (…).“

Herr Schmidt: „(…) Hm, im Großen und Ganzen war es eigentlich bis jetzt ok. Manche Kunden haben recht komische Wünsche und Preisvorstellungen. Mich ärgert es immer, wenn ich mir für die umfangreichen Kundenanfragen reichlich Zeit nehme, um mich auf das Kundengespräch vorzubereiten, aber der Kunde plötzlich den Beratungstermin absagt, weil er kein Interesse mehr dran hat. Es kam sogar mehrmals vor, dass ich beim Telefonat mit solchen Kunden den Hörer aufgelegt habe. Das finde ich unverschämt (…). Hm, so sinken ja die Umsatzzahlen nur noch ab, ich mache mir richtig Sorgen um meine berufliche Zukunft, und weiß nicht, wie es mit unserem Unternehmen weitergeht. Ich begreife das nicht. Die Verkaufsleiter und Vertriebsmanager da oben müssen doch wissen, dass es unmöglich ist, die neuen Vorgaben und Umsatzprognosen zu erfüllen. Wir arbeiten und verkaufen doch schon jetzt an der Grenze. Naja, mal schauen (…).“

Frau Fröhlich: „(…) Ich bin seit etwa 10 Jahren beim Unternehmen als technische Außendienstmitarbeiterin tätig. Man verdient zwar nicht viel, aber ich bin damit zufrieden. Wir haben ziemlich viele private Bestandskunden in dieser Region (…). Solaranlagen müssen ja regelmäßig und fachkundig gewartet werden. Oft findet man Kunden, die bereits Solaranlagen installiert haben, aber wirklich wenig Ahnung davon haben (…). Hm, ich versuche in solchen Situationen, dem Kunden Aufmerksamkeit und Zeit entgegenzubringen, und erst mal seine Probleme und Beschwerden freimütig anzuhören. Auch wenn man bei solchen Fällen nicht viel verdienen kann, freue ich mich immer, wenn ich eine gute Vertrauensbasis mit dem Kunden aufgebaut habe und ihm geholfen habe, die technischen Probleme zu beheben. Zumal die Solaranlagen ja nicht billig waren und man als Kunde eine bestimmte störungsfreie Betriebsdauer erwartet (…).“

Costa und McCrae kombinierten den lexikalischen Ansatz mit dem fragebogenorientierten Ansatz, um die fünf grundlegenden Dimensionen der Persönlichkeit mittels ihres NEO-Personality Inventory Revised (NEO-PI-R) (Costa/ McCrae 1992) messen zu können. Ordnen Sie die einzelnen Persönlichkeiten der drei Außendienstmitarbeiter anhand ihrer Aussagen der entsprechenden Persönlichkeitsdimension zu. Geben Sie dann für jede Zuordnung zwei Gründe an.

Verträglichkeit bei Fröhlich

Gewissenhaftigkeit bei Schmidt

Extraversion bei Schuhmacher

c) In ihren Forschungsarbeiten zum Zusammenhang von Persönlichkeitsdimensionen, Arbeitsleistung und beruflichem Erfolg haben Barrick und Mount (1991, 2001) drei Persönlichkeitsdimensionen als Indikatoren identifiziert: Den bedeutendsten Indikator für Arbeitsleistung, einen Indikator für Trainingserfolg und einen Indikator für Teamwork. Benennen Sie diese drei Indikatoren und begründen Sie kurz deren positiven Zusammenhang mit der jeweiligen Kategorie.

c) Indikator für Arbeitsleistung, Trainingserfolg und Teamwork

Eine der ersten Metaanalysen, die den Zusammenhang der Big Five mit der Arbeitsleistung beleuchtet, wurde von Barrick und Mount (1991) vorgelegt. Sie werteten Ergebnisse von 171 Studien mit ca. 24.000 Fällen für verschiedene Berufsgruppen aus. Dabei konnten sie Gewissenhaftigkeit als bedeutendsten Faktor bezogen auf die Erklärung der Arbeitsleistung identifizieren und berichten über eine in verschiedenen Studien ermittelte Effektstärke von r = .22. Dies entspricht einer Varianzaufklärung von 5%, d. h. fünf Prozent der ^Varianz der Arbeitsleistung können durch das Persönlichkeitsmerkmal Gewissenhaftigkeit erklärt werden. Bei Arbeitstätigkeiten im Management und Verkauf konnten Barrick und Mount Extraversion (r = .18; r = .15) als zweitbesten OPrädiktor nach dem Faktor der Gewissenhaftigkeit für die berufliche Leistung identifizieren (vgl. Barrick/Mount 1991). Eine andere, von Salgado durchgeführte Studie belegt zudem, dass Extraversion nicht nur für die Erklärungder Arbeitsleistung von Managern, Vertretern und Verkäufern bedeutsam ist, sondern diese Eigenschaft auch für die Arbeitsleistung von Polizisten eine wichtige Rolle spielt (vgl. Muck 2004, S. 205). Für die Big Five-Dimensionen Verträglichkeit (r = .07), Neurotizismus (r = .08) und Offenheit für Erfahrungen (r = .04) ließen sich hingegen keine bedeutsamen Korrelationen mit Arbeitsleistung feststellen.

 

Die Analyse von Barrick und Mount belegte ferner, dass Extraversion (r = .26) und Offenheit für Erfahrungen (r = .25) über alle Berufsgruppen hinweg als Indikatoren für Trainingserfolg – im Unterschied zu beruflicher Leistung — gelten können (vgl. Barrick/Mount 1991). Dies kann u.a. darauf zurückgeführt werden, dass extravertierte Personen die Interaktivität des Trainings schätzen, während offene Personen grundsätzlich eine positive Einstellung gegenüber (Lern-)Erfahrungen, Erlebnissen und Eindrücken haben. Im Unterschied zu Barrick und Mount konnte Salgado (2003) feststellen, dass Verträglichkeit – neben Offenheit für Erfahrungen – nicht

aber Extraversion mit dem Trainingserfolg positiv korreliert. Eine Studie von Hurtz und Donovan (2000) zeigt schließlich, dass alle drei Dimensionen, nämlich Verträglichkeit, Offenheit für Erfahrungen sowie Extraversion, starken Einfluss auf den Trainingserfolg haben.

In ihrer neusten Metaanalyse fassen Barrick et. al. (2001) die Ergebnisse früherer Untersuchungen (von 1995 und 1991) zusammen. Die Autoren kommen hier u.a. zu dem Schluss, dass verträgliche Personen – aufgrund ihrer hilfsbereiten, entgegenkommenden und vertrauensbereiten Art – in und mit Gruppen bzw. Teams sehr gut Zusammenarbeiten können. Verträglichkeit wies die höchste Korrelation mit Teamwork auf (vgl. Muck 2004, S. 205).

 

Stellen Sie kurz die drei von Taylor entwickelten Organisationsprinzipien des Scientific Managements dar. (Malin)

Scientific Management nach Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

– Ausgangspunkt ist die handwerkliche Produktion, die den Produktionsprozess bis in 20. Jhdt.

prägte.

– Produktion der Arbeiter und Maschinen könnte verdoppelt werden wenn die Drückebergerei

der Arbeiter von der Arbeit ausgemerzt werden könnte.

• Einsatz wissenschaftlicher Methoden zur Produktivitäts-Optimierung

– Systematische Beobachtung: Zeit- und Bewegungsstudien inkl. Zeiterfassung für

Normbildung

– Experimentelle Parametervariation zur Optimumsermittlung

• Organisationsprinzipien

– Strikte Arbeitsteilung (Wissenschaftliche Untersuchung)

○ vertikal: Unterscheidung zwischen Hand- und Kopfarbeit

○ horizontal: Kopf definiert optimale Arbeitsteilung & Pensum der Hände

– Kontrolle der Arbeiter (Differenzial-Lohnsystem)

○ Belohnung bei Akkordeinhaltung (30-100% Bonuszahlung)

○ Bestrafung bei Akkorddefizit (Lohnabzug, Aussperrung)

– Auslese und Anpassung (Unterweisung der Arbeiter)

○ Selektion gemäß Eignung für entsprechende Tätigkeit

○ Anforderungsorientierte Weiterbildung

Benennen und erläutern Sie die Kernaspekte des Konzepts der Lean Production.

Leanproduction (Japan, 1990)

– Aufgabenintegration durch operative Dezentralisierung (reduzierte vertikalen Arbeitsteilung)

– Umstellung auf Team- und Gruppenarbeitskonzepte (reduzierte horizontalen Arbeitsteilung)

– Taylorismus und Leanproduction geben der Aufbauorganisation systematischen Vorrang

gegenüber der Ablauforganisation (=prozessorientiert).

Worin stimmen Taylorismus und Lean Production bei aller Unterschiedlichkeit der Konzepte bezogen auf Organisationsstrukturen überein?

Die Arbeitsteilung also Stellenbildung, beide Theorien haben eine vertikale und horizontale Arbeitsteilung.

Eine zentrale Theorie zur Erklärung von Lernvorgängen innerhalb von Organisationen ist die Theorie des operanten Konditionierens.

• Welche Formen des Verlernens von Verhalten sieht die Theorie des operanten Konditionierens vor? Erläutern Sie diese bitte.

Formen des Verlernens von Verhalten der operanten Konditionierung

 Extinktion

Verhalten ohne Stimulus führt zur Löschung (siehe klassische Konditionierung).

 Kontrakonditionierung

Ursprüngliche Reaktion nicht mehr verstärken dafür neu gewünschte Reaktion

verstärken.

 Bestrafung

 Entzug positiver Stimuli oder auftreten negativer Stimuli

 Schnelle und gezielte Bestrafung ist sehr effektiv um unerwünschtes Verhalten massiv

zu unterbinden.

 Folgerung

 Verhalten wird unterdrückt und zeigt sich in einer sicheren Umgebung wieder.

 Bestrafung unerwünschten Verhaltens mit positiver Verstärkung ist besser.

 Unerwünschte Effekte

 Potentielle negative Effekte von Bestrafungen in Organisationen

Als eine durchaus effiziente Lernmethode kann sich unter Beachtung bestimmter Grundsätze Bestrafung erweisen. Stellen Sie diese Grundsätze bitte kurz vor.

 Grundsätze der Bestrafung

 Soll schnell und kurz erfolgen

 Unmittelbar nach dem unerwünschten Verhalten

 Begrenzte Intensität

 Soll speziell auf Verhalten bezogen sein und nicht auf Charaktereigenschaften

 Begrenzung auf den Kontext, innerhalb sich dessen unerwünschtes Verhalten zeigt

 Konsistent gegenüber allen Organisationsmitgliedern

 Keine unklaren, vermischten Nachrichten sollen vermittelt werden

 Form von Belohnungsentziehung anstatt Schmerzen zufügen

Um den enormen Herausforderungen einer sich rasch verändernden Umwelt zu begegnen,

werden ehemals bewährte Organisationsprinzipien zunehmend durch moderne Prinzipien

abgelöst.

• Benennen Sie bitte sechs idealtypische Merkmale, durch die sich neue Organisationskonzepte von herkömmlichen unterscheiden.

• Das transnationale Organisationsmodell von Bartlett und Ghoshal basiert auf dem modernen Prinzip des Netzwerks. Nennen und erläutern Sie bitte Eigenschaften des Modells vor dem Hintergrund seiner intraorganisationalen Netzwerkstruktur.

Kommt noch.

• Welche Risiken gehen mit der dezentralen Organisation von Netzwerken einher?

Kommt noch.

[Rudolphus]

• Benennen Sie bitte sechs idealtypische Merkmale, durch die sich neue Organisationskonzepte von herkömmlichen unterscheiden.

Neue Organisationskonzepte

flach

lateral

vernetzt

unabhängige Untereinheiten

instabil

dynamisch

agierend/lernend

national global

kundenorientiert

fertigkeitsorientiert

teamorientiert

informationsreich

partnerschaftlich

eigenverantwortlich (für Karriere)

marktabhängig

Aus Abb. 16: Idealtypische Merkmale alter und neuer Organisationskonzepte (aus Weinert 2004, S. 634)

[Rudolphus]

• Das transnationale Organisationsmodell von Bartlett und Ghoshal basiert auf dem modernen Prinzip des Netzwerks. Nennen und erläutern Sie bitte Eigenschaften des Modells vor dem Hintergrund seiner intraorganisationalen Netzwerkstruktur.

• Intraorganisationales Netzwerk

– soziales Beziehungsgeflecht zwischen verschiedenen Personen innerhalb einer Organisation

– informelle Netzwerkstrukturen unterstützen einen direkteren Informationsfluss und sorgen für eine schnellere Reaktionsgeschwindigkeit in der Organisation.

– Formale, verbindliche Netzwerkstrukturen ermöglichen intensive Kooperation und

nachvollziehbare Kommunikation in internationalen Organisationen

– Bildung interdisziplinärer Teams bietet Entwicklungs- und Wettbewerbsvorteile

– dynamische Strukturen, die permanenter Prüfung und Korrektur bedürfen

Welche Risiken gehen mit der dezentralen Organisation von Netzwerken einher?

• Risiken

– Mangelnde Steuerbarkeit durch dezentrale Organisation

– Verlust der Eigenidentität der Netzwerkpartner

– Verdrängung von organisationalen Kulturmerkmalen durch dominante Netzwerkpartner

– Verlust von Marktvorteilen

[Rudolphus]

Kleines Update:

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Musterlösungen Verhalten in Organisation von 09. März 2012

Musterlösungen Verhalten in Organisation 06.03.2009

Musterlösungen Verhalten in Organisation 06.03.2008

Musterlösungen Verhalten in Organisation 01. März 2013

Musterlösungen Verhalten in Organisation 05.03.2010

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Klassische Zielgrößen der Personalentwicklung sind die Entwicklung der Persönlichkeit, des Verhaltens und des Wissens. Hierfür steht Personalentwicklern eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung.

Benennen und erläutern Sie sechs exemplarische Instrumente der Personalentwicklung, die dem Stichwort on-the-job Verfahren zuzuordnen sind.

Into-the-job, On-the-job, Parallel-the-job, Near-the job, Off-the-job, Out-off-job

Während into-the-job-Verfahren erst die Qualifikationen schaffen, die zur Ausübung einer Tätigkeit unabdingbar sind, werden mit den heute immer wichtiger werdenden on-the-job-Verfahren Lernprozesse in der Auseinandersetzung mit der Tätigkeit selbst provoziert. Near-the-job-Verfahren finden noch in einem sehr arbeitsplatzähnlichen Kontext statt, während off-the-job-Verfahren Qualifikationen und Motivationen gerade durch die größere Distanz zur Arbeit fördern. Out-off- the- job-Verfahren, wie die Vorbereitung auf den Ruhestand oder Outplacement, dienen dazu, die Entbindung des Organisationsmitgliedes von der Organisation abzufedern.

 

Infolge der hohen Kosten, die mit Personalentwicklungsmaßnahmen einhergehen, sind Unternehmen stets an der Evaluation des Nutzens einer Maßnahme interessiert. Grenzen sie die beiden grundlegenden Evaluationsverfahren, die hierfür zur Verfügung stehen, sowohl namentlich als auch inhaltlich voneinander ab.

Formative Evaluation: Dient der Ermittlung von Ergebnissen zur Gestal- tung bzw. Optimierung von Personalentwicklungsinterventionen und setzt bereits vor oder während des Prozesses an. Damit werden Optimierungspotenziale direkt aufgedeckt, um so möglicherweise notwendig werdende An- passungen der Maßnahme unmittelbar umzusetzen.

Summatve Evaluation: Dient der Gesamtbeurteilung einer durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahme im Sinne einer abschließenden Qualitäts- kontrolle und setzt nach Ablaufder Intervention an.

 

Bis zum heutigen Tag ist es der motivationspsychologischen Forschung nicht gelungen, eine einheitliche Motivationstheorie zu entwickeln. Die parallel existierenden Theorien werden vielmehr von verschiedenen, den jeweiligen Ansätzen zugrunde liegenden Menschenbildern dominiert.

Benennen Sie die vier Menschenbilder, die einen besonders starken Einfluss auf die Theorieentwicklung zur Motivation ausüben.

Economic Man

Social Man

Self-actualizing Man

Complex Man

 

Eine bereits ältere, aber insbesondere aus Anschauungszwecken immer noch relevante Theorie der Arbeitsmotivation stellt die sog. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg dar. Diese Theorie überwindet die Vorstellung eines eindimensionalen Kontinuums der Arbeitsmotivation durch Annahme von zwei Faktoren: Motivatoren und Hygienefaktoren. Erläutern Sie nachfolgend auf den Markierungslinien den Begriff Hygienefaktor und weisen Sie in diesem Zusammenhang drei Hygienefaktoren explizit aus ( jedoch nicht den Faktor Bezahlung/Geld).

Hygienefaktoren: Hygiene oder auch Kontextfaktoren können dem gegenüber nicht intrinsisch motivieren, sie befriedigen vielmehr die extrinsische Arbeitsmotivation. Diese führen unter ungünstigen Umständen zur Unzufriedenheit, bewirken in „guten Situationen” allerdings keine Zufriedenheit, sondern lediglich Nicht-Unzufriedenheit. Zu den Hygienefaktoren zählen z.B. Bezahlung, interpersonelle Beziehungen mit Arbeitskollegen, formaler Führungsstil, Firmenpolitik, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit.

 

Prozesstheorien der Arbeitsmotivation verwenden zur Erklärung des Zusammenhangs von Anreizen, Motiven und individuellen Voraussetzungen kognitive Bewertungsprozesse. Benennen und erläutern Sie die drei zentralen Variablen des sog. Erwartungs- mal Wertmodells (VIE-Modell) von Vroom auf den nachfolgenden Markierungslinien.

Das VIE-Modell geht von einem rational denkenden und zielorientiert handelnden Menschen aus, der seinen Nutzen durch eine Optimierung folgender Variablen zu maximieren versucht.

Valenz (V): Der Mensch erwartet nach einer Zielerreichung einen bestimmten Befriedigungswert infolge der Erreichung seines Ziels. Die Valenz entspricht dabei der vorweggenommenen, subjektiven Bewertung des Ergebnis- ses bzw. dem wahrgenommenen Wert einer Handlungsfolge. Eine positive Valenz bedeutet, dass ein Ergebnis erstrebenswert ist; ein negativer Zahlen- wert besagt Gegenteiliges.

Instrumentalität (I) ist ein Ausdruck der Verknüpfungsgrade zwischen einem Handlungsergebnis und einer Handlungsfolge. Sie sagt aus, inwieweit ein – durch eine mögliche Handlung – erzielbares mögliches Handlungsergebnis sich als Instrument zur Erzielung eines erwünschten oder unerwünschten (möglichen) Endresultats anbietet. Die Instrumentalität kann einen Wert zwischen -1 und +1 annehmen.

Erwartung (E) entspricht einer subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit einer erwogenen Handlung, die zu einem (oder mehreren) gewünschten Handlungsergebnis( sen) führen soll: Ihre Werte können zwischen 0 und 1 variieren.

Infolge der hohen Kosten, die mit Personalentwicklungsmaßnahmen einhergehen, sind Unternehmen stets an der Evaluation des Nutzens einer Maßnahme interessiert. Grenzen sie die beiden grundlegenden Evaluationsverfahren, die hierfür zur Verfügung stehen, sowohl namentlich als auch inhaltlich voneinander ab.

Formative Evaluation: Dient der Ermittlung von Ergebnissen zur Gestal- tung bzw. Optimierung von Personalentwicklungsinterventionen und setzt bereits vor oder während des Prozesses an. Damit werden Optimierungspotenziale direkt aufgedeckt, um so möglicherweise notwendig werdende Anpassungen der Maßnahme unmittelbar umzusetzen.

Summatve Evaluation: Dient der Gesamtbeurteilung einer durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahme im Sinne einer abschließenden Qualitätskontrolle und setzt nach Ablaufder Intervention an.

 

Ein längerfristig angelegter, die Organisation umfassender und verhaltenswissenschadlich wie systemisch und institutionell unterstützter Entwicklungs- und Lernprozess von Organisationen kann als Organisationentwicklung bezeichnet werden.

Welche Komponenten im Sinne von Größen, auf die sich ein Entwicklungsprozess bezieht, sind im Zuge einer Organisationsentwicklung zu unterscheiden.

Objektkomponente: Sie bezieht sich auf den Sachzusammenhang der Veränderung, also auf die Frage: Was oder wer soll entwickelt werden? Gegenstand der Veränderung innerhalb der Organisationsentwicklung ist die Organisation als Institution mit allen in ihr tätigen Menschen. Je nach Organisationsverständnis kann die Organisationsentwicklung eher bei den Strukturen bzw. Strategien oder bei den Personen ansetzen. So können Interventionen auf der individuellen, der interpersonellen und Team-Ebene oder der Gesamtorganisationsebene ansetzen. Die Anwendbarkeit verschiedener Vorgehensweisen z. B. Top-Down, Bottom-Up, oder alternativer Ansätze und der Erfolg der Maßnahmen ist dabei von organisationsinternen Rahmen- und Kulturbedingungen abhängig. Dennoch kann grundlegend davon ausgegangen werden, dass sich zu- nächst Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Individuen verändern müssen, damit sich eine Organisation als Institution wandelt.

Problemkomponente: Sie bezieht sich auf die Frage: Warum wird organisatio- naler Wandel notwendig und wozu soll entwickelt werden? Dazu sind Situationen und Zustände in Organisationen zu bestimmen, die einen Bedarf an Organisati- onsentwicklung hervorrufen. Typische Symptome können in der Verschlechte- rung des Betriebsklimas, mangelnder Identifikation oder Absinken der Motivation, innerer Kündigung, Produktivitätsrückgängen oder Entscheidungsschwierigkeiten gesehen werden. Dazu treten pathologische Organisations- muster wie „Überstabilisierung”, „Übersteuerung” oder „Überkomplizierung”.

 

Prozesskomponenten: Mit ihnen ergibt sich die Fragestellung: Wie soll ( wer) entwickelt werden und der Entwicklungsprozess ausgestaltet werden? Dazu ist es wichtig daran zu erinnern, dass Organisationsentwicklung nicht nur aufVeränderung von Verhalten (Ergebnisorientierung), sondern auch auf die Veränderung von Verhaltenserwartungen (Ursachenorientierung), also der Steuerungsmechanismen, die konkretem Verhalten zugrunde liegen, abzielt. Dies kann nur durch die direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung der Betroffenen in Zusammenarbeit mit Beratern erfolgen. Schließlich sind als weitere Prozesskomponenten sowohl der Einsatz von Methoden und Techniken sowie die eventuellen Modifikationen und Evaluationen der verschiedenen Entwicklungsschritte integrativ zu berücksichtigen.

 

Neben den besagten Komponenten weist die Entwicklung einer Organisation auch verschiedene Phasen auf. Eine wichtige Phase stellt die Veränderungsphase dar, in der neue Verhaltensmuster und Verfahrensweisen entwickelt und ausprobiert werden. Um Einfluss auf diese Phase im Sinne einer Intervention nehmen zu können, sind verschiedene Interventionstechniken entwickelt worden. Benennen und erläutern Sie diese bitte mit kurzen Ausführungen auf den nachfolgenden Markierungslinien.

Folgende Techniken können zur Intervention in der Veränderungsphase angewandt werden:

Diskrepanz-Intervention, bei der gezielt sich widersprechende Tätigkeiten o- der Einstellungen aufgegriffen werden,

Struktur-Intervention, bei der strukturelle Ursachen organisationsinterner Schwächen analysiert werden,

Wertorientierungs-Intervention, wobei Traditionen, Praktiken und typische Verhaltensweisen eingehend überprüft werden,

Perspektiven-Intervention, bei der konkrete Tätigkeiten und Ziele in einen größeren Zusammenhang und auf zukünftige Entwicklungen bezogen werden.

 

Umfassender als eine Organisationsentwicklung ist eine Organisationstransformation, die sich zumeist als revolutionärer Wandel vollzieht. Auch im Rahmen einer Organisationstransformation können verschiedene Phasen unterschieden werden. Begleitet und geprägt werden diese Phasen vom Empfinden von Sicherheit und Unsicherheit der Beteiligten. Erörtern Sie bitte bezugnehmend auf die Phase der Transition im Rahmen einer Organisationstransformation, wie mit dem Phänomen der Verunsicherung umzugehen ist.

Phase der Transition: Die Organisation befindet sich mitten im Wandel, auf den unterschiedlichen Ebenen laufen die Veränderungen auf Hochtouren. Als nächstes erfolgt die Implementierung der Transformationskonzepte in Form der Institutionalisierung neuer Strukturen, Prozesse und Handlungsmuster in die Alltagspraxis und weitere inkrementeile Anpassungen. Der Transformationsprozess wird laufend bilanziert und die bislang erreichten Ergebnisse verankert. Die Mitarbeiter befinden sich in dieser Phase der Transformation hauptsächlich auf der analytischen Ebene der Gruppen und Netzwerke. Nun gewinnen die Prozesse der kollektiven Unsicherheitsbewältigung an Bedeutung. Die einzelnen Mitarbeiter tragen ihre individuelle Verunsicherung in ihre jeweilige Gruppe hinein. Wenn die Gruppe kollektiv Unsicherheit wahrnimmt und das Gefühl hat, die an sie gestellten Aufgaben mit dem vorliegenden organisationalen Regel- und Routinevorrat nicht bewältigen zu können, um die für sie so wichtigen Ressourcen zu erlangen, ergeben sich für die Führungsebene ( z.B. in Form von Team- oder Gruppenleitung) Wandel- Barrieren.

Die angestoßenen Gruppenprozesse sollen die Grundlage für die kollektive Bildung/Erzeugung neuer Strukturen etc. der Organisation ermöglichen, die wiederum neue Ressourcen für die einzelnen Mitarbeiter zur zukünftigen Aufgabenbewältigung bereitstellen. Solchermaßen entstandene Organisationsstrukturen stellen somit nicht nur die Ergebnisse individueller und kollektiver Unsicherheitsbewältigung dar, sie sind gleichzeitig auch Ausgangsbedingungen für erneuten Umgang mit verunsichern- den Umweltbedingungen.

Der durch die Verunsicherung ausgelöste Austauschprozess zwischen den Mitarbeitern ist in Richtung auf problemlösungsgerichtetes Verhalten zu lenken. Ist das Unsicherheitsniveau bei den Mitarbeitern und in den Gruppen jedoch zu hoch, z.B. weil die Mitarbeiter nur unzureichende Informationen über Sinn, Zweck und die eigene Rolle innerhalb des Transformationsprozesses erhalten haben, schlägt das zunächst positiv Gedachte in sein negatives Gegenteil um. Die Wahrnehmung des Problems wird durch einen Prozess der Problemverdrängung/-Verleugnung geprägt, so dass keine neuen Lösungen entstehen können.

Die Prozesse verlaufen in der Regel innerhalb formaler Organisationsgrenzen ( Abteilungen, Projektteams), in der Phase grundlegender Transformation jedoch auch grenzüberschreitend (Netzwerke). Dazu zählen auch informelle Gruppen und Netzwerke, da auch hier Wahrnehmungen ausgetauscht und Überzeugungen ausgebildet werden. Das Führungsteam wird daher versuchen, diese Austauschprozesse zu kontrollieren, was sich als sehr schwierig bis unmöglich erweist.

Damit sich die Verunsicherung infolge der Umbrüche, die die Mitarbeiter erfahren haben, in Grenzen hält, ist es wichtig, dass sie ständig über Zwischenziele und ihren Erreichungsgrad informiert werden. Des Weiteren müssen sie als Träger der Transformation an Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen teilnehmen.

Je nach Ausmaß der wahrgenommen Verunsicherung unter den Mitarbeitern kommt es zu einer Lockerung oder Straffung der Organisationsstruktur, also zu einer Öffnung oder Schließung der Organisation. Entscheidend ist hier, ob auf der Ebene der miteinander interagierenden Mitarbeiter überwiegend problemorientierte Gruppen- prozesse stattgefunden haben, die eher zur strukturellen Lockerung beitragen, oder überwiegend emotionsorientierte, die eher zur strukturellen Straffung führen ( Annäherung an den bürokratischen Idealtypus).

 

Im Kontext der Organisationsforschung sind diverse Forschungsansätze entstanden, deren gemeinsames Ziel darin zu sehen ist, organisationales Geschehen zu verstehen und ursächlich zu erklären.

Bitte nennen und erläutern Sie die drei reinen Typen legitimer Herrschaft gemäß dem auf Max Weber zurückgehenden Bürokratieansatz der Organisation.

– Traditionelle Herrschaft

Gehorsam, weil dem Patriarchen traditionell gehorcht wird.

– Charismatische Herrschaft

○ Gehorsam, weil der Führer als Person mit außergewöhnliche Fähigkeiten gesehen wird.

○ Spielt auch heute eine wichtige Rolle in der Personalführung.

○ Kritiken

xx Entzieht sich der unmittelbaren Planbarkeit

xx Charisma kann nur geweckt und erprobt werden, nicht erlernt oder eingeprägt werden

xx Gelingt nur in Grenzfällen

xx Fixierung auf eine Führungsperson, die schwierig ersetzbar ist.

xx Gekennzeichnet durch ein gewisses Maß an Labilität

– Legale Herrschaft

Gehorsam gesetzten Regeln gegenüber, bindend für alle Hierarchie-Ebenen; z.B.

bürokratische Herrschaft.

 

Welche Merkmale weisen Beamte dem Bürokratieansatz zufolge auf.

○ Mitarbeiter sind Beamte mit folgenden Merkmalen

xx Auswahl aufgrund Fachqualifikation

xx Hauptberufliches Dienstverhältnis mit langfristiger vertraglicher Bindung

xx Feste Arbeitszeiten

xx Gehaltsklassen

xx Aufstiegspfade vorgegeben

xx Pensionsrecht

 

Als in hohem Maße leistungsrelevanter Faktor gilt das Commitment, d.h. vereinfacht gesagt die Bindung bzw. Verpflichtung, die ein Mitarbeiter gegenüber seiner Organisation empfindet.

Benennen und erläutern Sie die drei Grundvoraussetzungen, die für das Zustandekommen einer gelungenen Bindung des Mitarbeiters zur Organisation vorliegen müssen.

Grundvoraussetzung für die Ausbildung von Commitment

– Identifikation mit Normen und Werten der Organisation

○ Unternehmenskultur und Führungswesen

○ Branchenspezifische Eigenheiten (Dresscode)

– Anstrengungsbereitschaft

○ Zielerreichung auf idealisierter Basis im Sinne der Erreichung des Unternehmensziels.

– Geringe Fluktuationsneigung

○ Commitment ist nicht gegeben, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen möchte

-> somit ist Commitment für Arbeitgeber und Arbeitnehmer höchst erstrebenswert; durch die Bindung an das Unternehmen erhöht sich die Verpflichtung und Leistung.

 

Grenzen Sie bitte den Begriff Commitment von verwandten bzw. nahestehenden Konzepten ab.

Definition Commitment

– Hingabe, Bindung, Engagement, Anvertrauen; Synonym zu Organisationsbindung

– nach Robbins: Zustand, in dem sich ein Arbeitnehmer mit einer bestimmten Organisation

identifiziert und die Mitgliedschaft in dieser Organisation aufrechterhalten möchte.

Commitment entspricht der inneren Einstellung und hat Einfluss auf Motivation zu Leistung,

Arbeit und Fluktuationsrate.

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

– Involvement

Bindung an die konkreten Tätigkeit

 Job Envolvement: Bindung an die Tätigkeit am Arbeitsplatz als zentraler Lebensinhalt

 Work Envolvement: Arbeitsbereitschaft einer Person

– Identifikation

○ ganzheitliche Bindung an die Organisation, die stark zur Persönlichkeit gehört

○ wahrgenommene Ähnlichkeit und Sympathiebekundungen

○ eher kurzfristig, instabil und beeinflusst durch Euphorie; im Vergleich dazu ist Commitment eher langfristig

Neben den überwiegend positiven Auswirkungen können mit Commitment auch negative Folgen verbunden sein. In diesem Zusammenhang wird häufiger auch der Begriff eskalierendes Commitment verwendet, den Sie bitte kurz erläutern sollen.

Eskalierendes Commitment

– Personen mit geringer Leistung und hohem Commitment können zu negativen

Konsequenzen führen.

– Wenn Investitionen nur fortgesetzt werden, um bisherige Investitionen zu schützen, werden

Personen als „gefangen“ bezeichnet.

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