Foren B-Module Wirtschaftswissenschaft Fernuni Hagen Supply Chain Management Einsendearbeit 42022Controlling des Supply Chain Management Fernuni Hagen WS1415

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  • #108558
    Lara
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    Hallo,

    ich habe die Einsendearbeit 42022 Controlling des Supply Chain Managements zum Modul 32551 Supply Chain Management bearbeitet. Hier kommen meine Ergebnisse dazu :-)

    #118314
    Lara
    Teilnehmer

    Aufgabe 1:

    -häufige Unterstellung: Supply Chain Controlling hat sich aus dem Logistikcontrolling herausentwickelt

    -dabei haben sich mit der Weiterentwicklung der Logistik die Ausprägungen des Controlling verändert

    -1. Stufe der Logistik: TUL-Logistik

    -steht im Vordergrund das Optimieren der von der Logistik durchgeführten Aktivitäten

    -also das Transportieren, Lagern, Umschlagen

    -Controlling soll diese Tätigkeiten also mengen- als auch qualitätsmäßig abbilden

    -dies kann erreicht werden, durch die Entwicklung der Informationsbasis für die Logistik in der Form von Kosten- und Leistungsrechnungen

    -es folgt schließlich bei entsprechender Informationsvorlage die Integration in den Planungs- und Kontrollregelkreis

    -man erreicht ein Controlling im Rahmen der TUL-Logistik in dem ein Kennzahlensystem aufgebaut wird, welches grundlegend für die monatliche Plan-Ist-Kontrolle ist

    -2. Stufe der Logistik: die Koordination des Material- und Warenflusses in einer gegebenen unternehmensinternen Struktur

    -dabei werden durch das Controlling kostenstellenübergreifende Abstimmungsfragen sowie deren Bewertung wichtig

    -im Mittelpunkt sind Fragen zur Koordination von Beschaffung, Produktion und Absatz

    -zur Unterstützung des Management bei diesen Entscheidungen, werden oft einzelfallbezogene Daten erstellt, um für die Logistik Daten der Kosten- und Leistungsrechnungen zu liefern

    3.Stufe: Flussorientierte Gestaltung unternehmensinterner Abläufe

    -zur Realisierung von Veränderungen in der Unternehmensstruktur

    -Controlling unterstützt diesen Prozess, durch die Schaffung der Grundlage

    -im Mittelpunkt ist die projektbezogene Arbeit zur Begleitung und Vorbereitung dieser strukturellen Veränderungen

    -Controller nun mehr ein sogenannter interner Berater

    -4. Stufe: Ausgeweitete Sichtweise über die Grenzen des Unternehmens hinweg

    -Logistik beschäftigt sich mit der flussbezogenen Gestaltung übergreifender Strukturen über das Unternehmen hinaus, im Rahmen eines Supply Chain Managers

    -Blickwinkel des Supply Chain Controlling muss erweitert werden

    -so dass eine Ausdehnung auf die Beantwortung struktureller Fragestellungen auf interorganisationalem Kontext ermöglicht wird

    -einem solchen Controlling kommt also die Aufgabe der Beratung zu strategischen Fragestellungen zu

    -aber auch die Aufgabe, unternehmensübergreifende Leistungs- und Kostendaten zu liefern

    -zusätzliche Anforderung, da eine klassische Durchführung eines Logistikcontrolling erfordert wird, aber auch Supply Chain spezifische Fragen (wie z.B. Vertrauen, Gerechtigkeit und Machtverhältnisse zwischen Unternehmen) zu beantworten sind

    -Ausgestaltung des Logistikcontrolling hängt von den jeweiligen Entwicklungsstufen der Logistik ab (wie oben bereits verdeutlicht)

    -ersten drei Entwicklungsstufen der Logistik:

    -ist auf Unterstützung des Logistikmanagement innerhalb des Unternehmens ausgerichtet

    -Supply Chain Controlling:

    -unterstützt die Steuerung und Führung der über das Unternehmen übergreifenden, nahen Kooperation von wirtschaftlichen und rechtlichen selbständigen Unternehmen

    -Folge beim erweitern der Perspektive: Zahl der Unternehmen die beteiligt sind und die Zahl der einzelnen Variablen im Unternehmen steigt, und somit wächst auch die Komplexität der Aufgaben im Management exponentiell

    -weitere Aufgaben für Supply Chain Controlling:

    -die helfen, wirtschaftliche und rechtliche selbständige Unternehmen bei kooperativen Zusammenarbeiten zu unterstützen

    -Supply Chain Controlling kann mitbewirken:

    -dass in einer Supply Chain sich die Partner aus eine gemeinsame Formulierung der Strategie und dazu auf ein passendes Ziel einigen

    -sowie Prozessverständnis aufbauen können, welches unternehmensübergreifend ist, um in der Supply Chain kritische Engphasen identifizieren zu können

    -um gemeinsame Ziele in einer Supply Chain operationalisieren zu können, muss erst eine Definition gemeinsamer und einheitlich festgelegter, Supply Chain überspannender Messgrößen gesetzt werden (z.B. Kennzahlen im Supply Chain Controlling)

    -Supply Chain Controlling greift auf innerbetribl. Kosten-, Erlös- und Leistungsdaten zu, um Schwachstellen zu entdecken und Transparenz schaffen zu können

    -es werden einheitliche Wertmaßstäbe vom Supply Chain Controlling bestimmt, um Informationen hinsichtlich der unternehmensinternen Teilprozesse vergleichen zu können

    -es werden beim unternehmensübergreifenen Supply Chain Controlling intensiv Informationen ausgetauscht, eventuell auch von vertrauliche Daten

    -deshalb ist es notwendig, auch Instrumente heranzuziehen, mit denen die Qualität und Intensität der Kooperation gemessen werden können

    -und auch negative Entwicklungen und damit verbundenen Gegenmaßnahmen ermittelt werden können

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    #118318
    Lara
    Teilnehmer

    Aufgabe 2:

    Drei Phasen des Zielkostenmanagement:

    -Zielkostenfindung

    -Zielkostenspaltung: Bestimmung der Zielkosten für Funktionen, Komponenten und Teile des Produkts

    -Zielerreichung und Zielverbesserung

    Zielkostenfindung:

    -verschiedene Konzepte bzw. Möglichkeiten stehen hier grundsätzlich zur wahl

    -aber nur das Maret-into-Company-Konzept ist hier wichtig:

    -Ausgangspunkt ist der erzielbare Preis des Produktes am Markt

    -dazu sind bestimmte Marktforschungsaktivitäten erforderlich

    -Zielkosten: Differenz zwischen dem erzielbaren Preis am Markt und dem geplantem Gewinn am Produkt

    -Ergebnis: Allowabel Costs: die vom Markt erlauben Kosteten auf Vollkostenbasis

    -Drifting Costs: Kosten, die mit der aktuellen Verfahrensweise erreicht werden können

    -Target Costs (Zielkostenvorgabe): werden festgelegt, in Abhängigkeit von der bestehenden Wettbewerbssituation und der Strategie, die verfolgt wird, im Bereich zwischen den Allowabel Costs und den Drifting Costs

    -jedoch meist eher näher der ersten

    Zielkostenspaltung (Dekomposition)

    -Zielkosten sind erst einmal Globalkosten

    -diese dürfen maximal bei der Entwicklung, Herstellung und Vertrieb eines Produktes entstehen

    -Globalkosten werden zerlegt in:

    -Produktmerkmale und Produktfunktionen bzw. in Produktteile und Produktkomponenten

    -es ist zu ermitteln, welche Anzahl für welche Produktmerkmale (Teilkundennutzen) der Markt bereit ist zu vergüten

    -die geschieht z.B. durch Umfragen

    -Teilfunktionen sind den entsprechenden Kundenwünschen zu gewichten

    -Grobentwurf: Produkt wird in die Produktkomponenten zerlegt

    -Produktkomponenten: werden entsprechend der Erfüllung der Produktfunktionen gewichtet und die Kosten bestimmt

    -alle Produktkomponenten werden hinsichtlich deren Bedeutung der Funktionserfüllung mit deren Kostenteil verglichen

    -Quotient ergibt den Zielkostenindex

    -relative Kostenanteil und relative Bedeutung der Komponente sind idealerweise gleich groß

    -also Ressourceneinsatz =Kundennutzen (wertbasierter Ansatz)

    -wenn Ressourceneinsatz weit über dem Kundennutzen liegt, sind Kostengestalterische Maßnahmen zur Reduktion der Kosten erforderlich

    -beim umgekehrten Fall hat man ein Potential zu Wertsteigerung des Produktes

    Zielkostenerreichung und Zielkostenverbesserung:

    -es werden die verschiedensten Kostenmanagementinstrumente zu Unterstützung in den Target-Costing-Prozess mit eingebunden

    -(z.B. Prozesskostenrechnung, Outsourcing, Wertanalyse bzw. Wertgestaltung, Insourcing, Fixkostenproportionalisierung, Zulieferereinbindung, Kostenkontrolldiagramm, Produktlebenszyklusrechnungen, Kostentableau, Kaizen sowie das Erfahrungskurvenkonzept)

    b)

    -Target Costing in der Supply Chain:

    -unternehmensübergreifendes Zielkostenmanagement

    -weitet die Kosten-Methodiken des Target Costing auf die komplette Supply Chain aus

    -bestimmtes Endprodukt oder ein marktgängiges Zwischenprodukt welches vom Markt gefragt ist, wird betrachtet

    -Zielkostenprozess wird von dem Unternehmen in gang gesetzt, welche in der Kette der Wertschöpfung dem Markt am nächsten ist

    -wobei sich für die Zielkostenfindung die von der Marktnachfrage ergebenden Preis und Leistungsvorgaben zu Grunde legen

    -eine Möglichkeit dazu:

    alle Firmen die beteiligt sind, führen unabhängig voneinander den Target-Costing-Prozess mit ihrer dementsprechend nächsten stromaufwärts liegenden Zuliefererstuft durch

    -Zielvorgabe von der vorherigen, marktnäheren Stufe wird also Marktvorgabe für die nächste Stufe

    -Druck des Marktes wird somit auf alle Stufen der Kette verteilt

    -so entstehen verkoppelte Target-Costig-Vorgägne→also ein so genanntes Chained Target Costing

    -weitere Möglichkeit:

    -stärkerer Durchgriff von dem Unternehmen, dass das Endprodukt herstellt, auf die Zulieferer der nächsten Ebenen als der direkte nächste

    -Target-Costing-Prozess führt das marktnächsten Unternehmen

    -und wird mehr oder weniger gestreut bei den meisten Zulieferern

    -Hersteller kann so wesentliche Teile der Zulieferkette bis zur Rohmaterialebene und Komponentenebene koordinieren

    -die vom Markt erlaubten Kosten müssen letztendlich auf allen Ebenen den jeweiligen Produktbestandteilen zugewiesen werden

    -damit diese im richtigen Verhältnis zum erbrachten Kundennutzen stehen

    -Ziel vom Target Costing in der Supply Chain:

    – diese Marktvorgaben sollen auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette eingehalten werden

    -und auf jeder Stufe soll sichergestellt werden, das alles Mitglieder der Kette seinen jeweiligen Anteil vom Gewinn bekommt

    -Supply Chain Target Costing zeichnet aus:

    -Zulieferer werden frühzeitig eingebunden in den Prozess der Produktentstehung

    -je komplexer die Zulieferung und so höher der Anteil der Wertschöpfung, desto früher und intensiver werden diese eingebunden

    -erforderlich sind methodische Ansätze, um die frühzeitige Einbindung und die mehr oder weniger gemeinschaftliche Entwicklung des Produktes zu gewährleisten

    -dabei sind die wichtigsten:

    -differenzierte Einbeziehung der gesamten Kosten: direkten, indirekten und Transaktionskosten der Zuliefererkette

    -Methoden zum unternehmensübergreifenden Management der Kosten: des Produktdesigns, welche besonders die Zielkostenerreichung unterstützt

    -unterschiedliche Grade der Zuliefererintegration (Tiefe der Zuliefererintegration) abhängig von der Situation der Beschaffung

    -Zulieferer-Cost-Engineering: spezielle Methode des unternehmensübergreifenden Kostenmanagements, welches besonders bei der Zielkostenspaltung und –erreichung benutzt werden kann

    #118328
    Lara
    Teilnehmer

    Aufgabe 3:

    a)

    -Benchmarking: Weiterentwicklung verschiedenster Instrumente und Techniken

    -Ausgangspunkt in der Konkurrenzanalyse

    -Traditionelle Konkurrenzanalyse: ledigliche Erfassung strukturelle Geschäftsvorgänge und Vergleich von Produkten, wobei die reinen Momentan Aufnahme der direkten Konkurrenten berücksichtigt wird

    -primäre Frage: Was

    -also was will der Kunde

    -was kann ist abzusetzen

    -was wird vom Mitbewerber produziert

    -was ist der Preis des Produktes des Mitbewerbers

    -Benchmarking geht über die traditionelle Konkurrenzanalyse weit hinaus

    -zielt mehr darauf ab, die grundlegenden betrieblichen Tätigkeiten zu verbessern, wobei es sich primär auf Funktions- und Prozessbereiche bezieht

    -Identifizierung von Leistungsabweichungen im Vergleich zu anderen Unternehmen und Aufdeckung von Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung

    -es wird auch nach dem wie gefragt:

    -wie kann der Mitbewerber zu diesen Kosten produzieren

    -wie können im Einzelnen die Geschäftsprozesse ablaufen

    -das Verfahren soll so das Beste, also das best-practice-Unternehmen angewendet, erlernt werden, um das anschließend als Kopie zu übernehmen oder

    -zu modifizieren, und somit in geeigneter Form für das eine Unternehmen zu übernehmen

    b)

    -unternehmensübergreifende Supply Chain-Benchmarking:

    -Blickwinkel des einzelnen Unternehmens wird verlassen

    -Leistungsabwicklung in einem Unternehmensverbund wird optimiert

    -dazu vergleicht man unternehmensübergreifende Kennzahlen

    -sowie Prozesse mit geeigneter Benchmarkingpartner

    -Zielgrößen des Benchmarkingbegriff:

    -Qualität, Kundenzufriedenheit, Kosten, Zeit

    -werden gleichermaßen berücksichtigt

    -Fokus des Cost Benchmarking:

    -Kostenreduktion

    -für dies wird eine Art des Vorgehens vorgeschlagen, welche sich nah am Ablauf des Benchmarking zwischen den Unternehmen orientiert:

    Planungsphase:

    -Festlegung der Benchmarkingobjekte und Benchmarkingpartner

    -Benchmarkingobjekte: Auswahl der Prozesse, für welche eine Reduktion der Kosten erfolgen soll

    -gegensätzlich dazu das Cost Benchmarking: die Prozesse erstrecken sich zwischen den Unternehmen; wertschöpfungskettenbezogen; auch über Unternehmensgrenzen hinaus

    -das steigert deutlich die Komplexität der Aufgabenstellung, durch die gestiegene Anzahl der beteiligten Unternehmen am Benchmarkingprozess

    -es muss auf einen großen Grad der Vergleichbarkeit von den Prozessen zwischen den Benchmarkingpartnern geachtet bzw. gewährleistet werden

    -bei den Supply Chain-Prozessen scheiden im Normalfall branchenfremde Lieferketten als Vergleichsobjekte aus

    -weil diese nur eine kleine Vergleichbarkeit über die ganze Wertschöpfungskette hinweg betrachtet aufweist

    -es wird meist nur die selbe Branche des Unternehmens ausgewählt, welches am Ende der Wertschöpfungskette ist

    -dies profitiert am meisten, durch die unmittelbare Marktnähe, von der Wertschöpfungskettenoptimierung

    -es kann die Vorteile über die gesamten Stufen der Supply Chain hinweg kumulieren

    -den anderen Unternehmen ist dies währenddessen nur zum Teil möglich

    Analysephase:

    -Ziel: die qualitative und quantitative Beurteilung der strategischen Positionen in der eigenen Supply Chain verglichen zu den anderen im Rahmen des Benchmarking betrachteten Kette

    -auch das Ausmaß der erforderlichen Verbesserung als bestimmte Kostengröße muss bestimmt werden

    -es kann in drei Stufen vorgegangen werden:

    -1.Ermittlung der Wertschöpfungskette:

    -es wird eine ausgewählte Leistung die gesamte Wertschöpfungskette bestimmt

    -bedeutet, betrachtet werden alle Teilnehmer der Supply Chain und somit berücksichtigt

    -Ergebnis einer solchen Untersuchung können schließlich im Prozessdiagramm veranschaulicht werden

    -dies ermöglicht, die Kosten für die Ausführung der Aktivitäten festzulegen und die verursachungsgerechte Zuordnung entlang der Supply Chain zum entsprechendem Partner festzulegen

    -2. Ermittlung der Kostenstrukturen in den Vergleichsketten

    -Interpretation und Systematisierung der gesammelten Kostendaten in den Supply Chains, die verglichen wurden

    -dafür wir in den einzelnen Unternehmen auf Daten zugegriffen

    -Problem: stellt die aus einer nicht unerheblichen Anzahl dazugehöriger Unternehmen, eine einheitliche Gestaltung der Kosteninformationen dar

    -kann zu großem Aufbereitungsaufwand der Kostengrößen kommen

    -Seurings Ansatz:

    -Kosten sollen in drei Kostenebenen aufgeteilt werden

    -Einzel-, Prozess- und Transaktionskosten

    -Kostenstruktur lassen sich so innerhalb der Wertschöpfungskette aussagekräftig darstellen

    -Trade-off-Beziehungen: besonders zu berücksichtigen; zwischen den Kostenebenen gewidmet, haben große Auswirkungen auf die gesamten Kosten

    -insgesamt analysiert sind aber auch Kostentreiber für Aktivitäten in der Wertschöpfungskette, sowie für die Supply Chain

    -Kostennachteile in der eigenen Supply Chain, werden so verglichen mit der Partnerwertschöpfungskette und somit Kosteneinsparungspotentiale ermittelt

    -3. Untersuchung von Ursachen der Kostenunterschiede (in Supply Chain)

    -Leistungslücke

    -quantifiziert wird die Differenz zwischen den eigenen Leistungen und den Leistungen der besten Vergleichskette

    -existierende Gründe für dieses Auftreten der Leistungsunterschiede sind zu ermitteln

    -Lücken in den jeweiligen Leistungsbereichen und jeweiligen Unternehmen, welche Leistungsdefizite aufweisen (der Supply Chain) sind zu ermitteln

    -Lokalisierung dieser Kostennachteile, kann mit der Grundlage der vorherig gewonnenen Daten der Kostenstruktur erzielt werden

    -berücksichtigt werden neben den verschiedenen Inhalten der Betriebe, der unterschiedlichen Leistungsumfang, der Unterschied in der Kostensituation und der länderspezifischen Besonderheiten

    -dabei greift eine reine Lokalisation der Unterschiede der Kosten zu kurz

    -berücksichtigt werden sollen bei der Suche nach Ursachen auch, Interdependenzen und zahlreiche Trade-offs zwischen und innerhalb der beteiligten Unternehmen (einer Supply Chain)

    Aktionsphase:

    -erschlossene Verbesserungspotenziale, sind in konkrete Lösungen umzusetzen (für die Supply Chain)

    -können wegen des ganzheitlicheren Ansatzes der Supply Chain Cost Benchmarking höher ausfallen

    -als bei synchronen Durchführungen der unternehmensweiten Cost Benchmarking-Analyse

    -Analog zu der Methode der Kostenreduzierung (im Rahmen des Supply Chain Managements)

    -kann z.B. durch eine verkürzte Lieferkette bestehen

    -wenn ein Unternehmen aus der Wertschöpfungskette herausgenommen wird, beispielsweise durch Insourcing-Bemühungen vom Abnehmer

    -für solche Maßnahmen sind hier konkrete Pläne zu Umsetzung zu erstellen

    -die Durchführung ist stetig zu überwachen

    -sowie die erzielten Resultaten fortwährend zu überprüfen sind

    #118797
    durstman
    Teilnehmer

    sehr gut gemacht, wo schreibst du die klausur?

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