Einsendearbeit 42022Controlling des Supply Chain Management Fernuni Hagen WS1415

[Lara]

Hallo,

ich habe die Einsendearbeit 42022 Controlling des Supply Chain Managements zum Modul 32551 Supply Chain Management bearbeitet. Hier kommen meine Ergebnisse dazu

[Lara]

Aufgabe 1:

-häufige Unterstellung: Supply Chain Controlling hat sich aus dem Logistikcontrolling herausentwickelt

-dabei haben sich mit der Weiterentwicklung der Logistik die Ausprägungen des Controlling verändert

-1. Stufe der Logistik: TUL-Logistik

-steht im Vordergrund das Optimieren der von der Logistik durchgeführten Aktivitäten

-also das Transportieren, Lagern, Umschlagen

-Controlling soll diese Tätigkeiten also mengen- als auch qualitätsmäßig abbilden

-dies kann erreicht werden, durch die Entwicklung der Informationsbasis für die Logistik in der Form von Kosten- und Leistungsrechnungen

-es folgt schließlich bei entsprechender Informationsvorlage die Integration in den Planungs- und Kontrollregelkreis

-man erreicht ein Controlling im Rahmen der TUL-Logistik in dem ein Kennzahlensystem aufgebaut wird, welches grundlegend für die monatliche Plan-Ist-Kontrolle ist

-2. Stufe der Logistik: die Koordination des Material- und Warenflusses in einer gegebenen unternehmensinternen Struktur

-dabei werden durch das Controlling kostenstellenübergreifende Abstimmungsfragen sowie deren Bewertung wichtig

-im Mittelpunkt sind Fragen zur Koordination von Beschaffung, Produktion und Absatz

-zur Unterstützung des Management bei diesen Entscheidungen, werden oft einzelfallbezogene Daten erstellt, um für die Logistik Daten der Kosten- und Leistungsrechnungen zu liefern

3.Stufe: Flussorientierte Gestaltung unternehmensinterner Abläufe

-zur Realisierung von Veränderungen in der Unternehmensstruktur

-Controlling unterstützt diesen Prozess, durch die Schaffung der Grundlage

-im Mittelpunkt ist die projektbezogene Arbeit zur Begleitung und Vorbereitung dieser strukturellen Veränderungen

-Controller nun mehr ein sogenannter interner Berater

-4. Stufe: Ausgeweitete Sichtweise über die Grenzen des Unternehmens hinweg

-Logistik beschäftigt sich mit der flussbezogenen Gestaltung übergreifender Strukturen über das Unternehmen hinaus, im Rahmen eines Supply Chain Managers

-Blickwinkel des Supply Chain Controlling muss erweitert werden

-so dass eine Ausdehnung auf die Beantwortung struktureller Fragestellungen auf interorganisationalem Kontext ermöglicht wird

-einem solchen Controlling kommt also die Aufgabe der Beratung zu strategischen Fragestellungen zu

-aber auch die Aufgabe, unternehmensübergreifende Leistungs- und Kostendaten zu liefern

-zusätzliche Anforderung, da eine klassische Durchführung eines Logistikcontrolling erfordert wird, aber auch Supply Chain spezifische Fragen (wie z.B. Vertrauen, Gerechtigkeit und Machtverhältnisse zwischen Unternehmen) zu beantworten sind

-Ausgestaltung des Logistikcontrolling hängt von den jeweiligen Entwicklungsstufen der Logistik ab (wie oben bereits verdeutlicht)

-ersten drei Entwicklungsstufen der Logistik:

-ist auf Unterstützung des Logistikmanagement innerhalb des Unternehmens ausgerichtet

-Supply Chain Controlling:

-unterstützt die Steuerung und Führung der über das Unternehmen übergreifenden, nahen Kooperation von wirtschaftlichen und rechtlichen selbständigen Unternehmen

-Folge beim erweitern der Perspektive: Zahl der Unternehmen die beteiligt sind und die Zahl der einzelnen Variablen im Unternehmen steigt, und somit wächst auch die Komplexität der Aufgaben im Management exponentiell

-weitere Aufgaben für Supply Chain Controlling:

-die helfen, wirtschaftliche und rechtliche selbständige Unternehmen bei kooperativen Zusammenarbeiten zu unterstützen

-Supply Chain Controlling kann mitbewirken:

-dass in einer Supply Chain sich die Partner aus eine gemeinsame Formulierung der Strategie und dazu auf ein passendes Ziel einigen

-sowie Prozessverständnis aufbauen können, welches unternehmensübergreifend ist, um in der Supply Chain kritische Engphasen identifizieren zu können

-um gemeinsame Ziele in einer Supply Chain operationalisieren zu können, muss erst eine Definition gemeinsamer und einheitlich festgelegter, Supply Chain überspannender Messgrößen gesetzt werden (z.B. Kennzahlen im Supply Chain Controlling)

-Supply Chain Controlling greift auf innerbetribl. Kosten-, Erlös- und Leistungsdaten zu, um Schwachstellen zu entdecken und Transparenz schaffen zu können

-es werden einheitliche Wertmaßstäbe vom Supply Chain Controlling bestimmt, um Informationen hinsichtlich der unternehmensinternen Teilprozesse vergleichen zu können

-es werden beim unternehmensübergreifenen Supply Chain Controlling intensiv Informationen ausgetauscht, eventuell auch von vertrauliche Daten

-deshalb ist es notwendig, auch Instrumente heranzuziehen, mit denen die Qualität und Intensität der Kooperation gemessen werden können

-und auch negative Entwicklungen und damit verbundenen Gegenmaßnahmen ermittelt werden können

[Lara]

Aufgabe 2:

Drei Phasen des Zielkostenmanagement:

-Zielkostenfindung

-Zielkostenspaltung: Bestimmung der Zielkosten für Funktionen, Komponenten und Teile des Produkts

-Zielerreichung und Zielverbesserung

Zielkostenfindung:

-verschiedene Konzepte bzw. Möglichkeiten stehen hier grundsätzlich zur wahl

-aber nur das Maret-into-Company-Konzept ist hier wichtig:

-Ausgangspunkt ist der erzielbare Preis des Produktes am Markt

-dazu sind bestimmte Marktforschungsaktivitäten erforderlich

-Zielkosten: Differenz zwischen dem erzielbaren Preis am Markt und dem geplantem Gewinn am Produkt

-Ergebnis: Allowabel Costs: die vom Markt erlauben Kosteten auf Vollkostenbasis

-Drifting Costs: Kosten, die mit der aktuellen Verfahrensweise erreicht werden können

-Target Costs (Zielkostenvorgabe): werden festgelegt, in Abhängigkeit von der bestehenden Wettbewerbssituation und der Strategie, die verfolgt wird, im Bereich zwischen den Allowabel Costs und den Drifting Costs

-jedoch meist eher näher der ersten

Zielkostenspaltung (Dekomposition)

-Zielkosten sind erst einmal Globalkosten

-diese dürfen maximal bei der Entwicklung, Herstellung und Vertrieb eines Produktes entstehen

-Globalkosten werden zerlegt in:

-Produktmerkmale und Produktfunktionen bzw. in Produktteile und Produktkomponenten

-es ist zu ermitteln, welche Anzahl für welche Produktmerkmale (Teilkundennutzen) der Markt bereit ist zu vergüten

-die geschieht z.B. durch Umfragen

-Teilfunktionen sind den entsprechenden Kundenwünschen zu gewichten

-Grobentwurf: Produkt wird in die Produktkomponenten zerlegt

-Produktkomponenten: werden entsprechend der Erfüllung der Produktfunktionen gewichtet und die Kosten bestimmt

-alle Produktkomponenten werden hinsichtlich deren Bedeutung der Funktionserfüllung mit deren Kostenteil verglichen

-Quotient ergibt den Zielkostenindex

-relative Kostenanteil und relative Bedeutung der Komponente sind idealerweise gleich groß

-also Ressourceneinsatz =Kundennutzen (wertbasierter Ansatz)

-wenn Ressourceneinsatz weit über dem Kundennutzen liegt, sind Kostengestalterische Maßnahmen zur Reduktion der Kosten erforderlich

-beim umgekehrten Fall hat man ein Potential zu Wertsteigerung des Produktes

Zielkostenerreichung und Zielkostenverbesserung:

-es werden die verschiedensten Kostenmanagementinstrumente zu Unterstützung in den Target-Costing-Prozess mit eingebunden

-(z.B. Prozesskostenrechnung, Outsourcing, Wertanalyse bzw. Wertgestaltung, Insourcing, Fixkostenproportionalisierung, Zulieferereinbindung, Kostenkontrolldiagramm, Produktlebenszyklusrechnungen, Kostentableau, Kaizen sowie das Erfahrungskurvenkonzept)

b)

-Target Costing in der Supply Chain:

-unternehmensübergreifendes Zielkostenmanagement

-weitet die Kosten-Methodiken des Target Costing auf die komplette Supply Chain aus

-bestimmtes Endprodukt oder ein marktgängiges Zwischenprodukt welches vom Markt gefragt ist, wird betrachtet

-Zielkostenprozess wird von dem Unternehmen in gang gesetzt, welche in der Kette der Wertschöpfung dem Markt am nächsten ist

-wobei sich für die Zielkostenfindung die von der Marktnachfrage ergebenden Preis und Leistungsvorgaben zu Grunde legen

-eine Möglichkeit dazu:

alle Firmen die beteiligt sind, führen unabhängig voneinander den Target-Costing-Prozess mit ihrer dementsprechend nächsten stromaufwärts liegenden Zuliefererstuft durch

-Zielvorgabe von der vorherigen, marktnäheren Stufe wird also Marktvorgabe für die nächste Stufe

-Druck des Marktes wird somit auf alle Stufen der Kette verteilt

-so entstehen verkoppelte Target-Costig-Vorgägne→also ein so genanntes Chained Target Costing

-weitere Möglichkeit:

-stärkerer Durchgriff von dem Unternehmen, dass das Endprodukt herstellt, auf die Zulieferer der nächsten Ebenen als der direkte nächste

-Target-Costing-Prozess führt das marktnächsten Unternehmen

-und wird mehr oder weniger gestreut bei den meisten Zulieferern

-Hersteller kann so wesentliche Teile der Zulieferkette bis zur Rohmaterialebene und Komponentenebene koordinieren

-die vom Markt erlaubten Kosten müssen letztendlich auf allen Ebenen den jeweiligen Produktbestandteilen zugewiesen werden

-damit diese im richtigen Verhältnis zum erbrachten Kundennutzen stehen

-Ziel vom Target Costing in der Supply Chain:

– diese Marktvorgaben sollen auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette eingehalten werden

-und auf jeder Stufe soll sichergestellt werden, das alles Mitglieder der Kette seinen jeweiligen Anteil vom Gewinn bekommt

-Supply Chain Target Costing zeichnet aus:

-Zulieferer werden frühzeitig eingebunden in den Prozess der Produktentstehung

-je komplexer die Zulieferung und so höher der Anteil der Wertschöpfung, desto früher und intensiver werden diese eingebunden

-erforderlich sind methodische Ansätze, um die frühzeitige Einbindung und die mehr oder weniger gemeinschaftliche Entwicklung des Produktes zu gewährleisten

-dabei sind die wichtigsten:

-differenzierte Einbeziehung der gesamten Kosten: direkten, indirekten und Transaktionskosten der Zuliefererkette

-Methoden zum unternehmensübergreifenden Management der Kosten: des Produktdesigns, welche besonders die Zielkostenerreichung unterstützt

-unterschiedliche Grade der Zuliefererintegration (Tiefe der Zuliefererintegration) abhängig von der Situation der Beschaffung

-Zulieferer-Cost-Engineering: spezielle Methode des unternehmensübergreifenden Kostenmanagements, welches besonders bei der Zielkostenspaltung und –erreichung benutzt werden kann

[Lara]

Aufgabe 3:

a)

-Benchmarking: Weiterentwicklung verschiedenster Instrumente und Techniken

-Ausgangspunkt in der Konkurrenzanalyse

-Traditionelle Konkurrenzanalyse: ledigliche Erfassung strukturelle Geschäftsvorgänge und Vergleich von Produkten, wobei die reinen Momentan Aufnahme der direkten Konkurrenten berücksichtigt wird

-primäre Frage: Was

-also was will der Kunde

-was kann ist abzusetzen

-was wird vom Mitbewerber produziert

-was ist der Preis des Produktes des Mitbewerbers

-Benchmarking geht über die traditionelle Konkurrenzanalyse weit hinaus

-zielt mehr darauf ab, die grundlegenden betrieblichen Tätigkeiten zu verbessern, wobei es sich primär auf Funktions- und Prozessbereiche bezieht

-Identifizierung von Leistungsabweichungen im Vergleich zu anderen Unternehmen und Aufdeckung von Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung

-es wird auch nach dem wie gefragt:

-wie kann der Mitbewerber zu diesen Kosten produzieren

-wie können im Einzelnen die Geschäftsprozesse ablaufen

-das Verfahren soll so das Beste, also das best-practice-Unternehmen angewendet, erlernt werden, um das anschließend als Kopie zu übernehmen oder

-zu modifizieren, und somit in geeigneter Form für das eine Unternehmen zu übernehmen

b)

-unternehmensübergreifende Supply Chain-Benchmarking:

-Blickwinkel des einzelnen Unternehmens wird verlassen

-Leistungsabwicklung in einem Unternehmensverbund wird optimiert

-dazu vergleicht man unternehmensübergreifende Kennzahlen

-sowie Prozesse mit geeigneter Benchmarkingpartner

-Zielgrößen des Benchmarkingbegriff:

-Qualität, Kundenzufriedenheit, Kosten, Zeit

-werden gleichermaßen berücksichtigt

-Fokus des Cost Benchmarking:

-Kostenreduktion

-für dies wird eine Art des Vorgehens vorgeschlagen, welche sich nah am Ablauf des Benchmarking zwischen den Unternehmen orientiert:

Planungsphase:

-Festlegung der Benchmarkingobjekte und Benchmarkingpartner

-Benchmarkingobjekte: Auswahl der Prozesse, für welche eine Reduktion der Kosten erfolgen soll

-gegensätzlich dazu das Cost Benchmarking: die Prozesse erstrecken sich zwischen den Unternehmen; wertschöpfungskettenbezogen; auch über Unternehmensgrenzen hinaus

-das steigert deutlich die Komplexität der Aufgabenstellung, durch die gestiegene Anzahl der beteiligten Unternehmen am Benchmarkingprozess

-es muss auf einen großen Grad der Vergleichbarkeit von den Prozessen zwischen den Benchmarkingpartnern geachtet bzw. gewährleistet werden

-bei den Supply Chain-Prozessen scheiden im Normalfall branchenfremde Lieferketten als Vergleichsobjekte aus

-weil diese nur eine kleine Vergleichbarkeit über die ganze Wertschöpfungskette hinweg betrachtet aufweist

-es wird meist nur die selbe Branche des Unternehmens ausgewählt, welches am Ende der Wertschöpfungskette ist

-dies profitiert am meisten, durch die unmittelbare Marktnähe, von der Wertschöpfungskettenoptimierung

-es kann die Vorteile über die gesamten Stufen der Supply Chain hinweg kumulieren

-den anderen Unternehmen ist dies währenddessen nur zum Teil möglich

Analysephase:

-Ziel: die qualitative und quantitative Beurteilung der strategischen Positionen in der eigenen Supply Chain verglichen zu den anderen im Rahmen des Benchmarking betrachteten Kette

-auch das Ausmaß der erforderlichen Verbesserung als bestimmte Kostengröße muss bestimmt werden

-es kann in drei Stufen vorgegangen werden:

-1.Ermittlung der Wertschöpfungskette:

-es wird eine ausgewählte Leistung die gesamte Wertschöpfungskette bestimmt

-bedeutet, betrachtet werden alle Teilnehmer der Supply Chain und somit berücksichtigt

-Ergebnis einer solchen Untersuchung können schließlich im Prozessdiagramm veranschaulicht werden

-dies ermöglicht, die Kosten für die Ausführung der Aktivitäten festzulegen und die verursachungsgerechte Zuordnung entlang der Supply Chain zum entsprechendem Partner festzulegen

-2. Ermittlung der Kostenstrukturen in den Vergleichsketten

-Interpretation und Systematisierung der gesammelten Kostendaten in den Supply Chains, die verglichen wurden

-dafür wir in den einzelnen Unternehmen auf Daten zugegriffen

-Problem: stellt die aus einer nicht unerheblichen Anzahl dazugehöriger Unternehmen, eine einheitliche Gestaltung der Kosteninformationen dar

-kann zu großem Aufbereitungsaufwand der Kostengrößen kommen

-Seurings Ansatz:

-Kosten sollen in drei Kostenebenen aufgeteilt werden

-Einzel-, Prozess- und Transaktionskosten

-Kostenstruktur lassen sich so innerhalb der Wertschöpfungskette aussagekräftig darstellen

-Trade-off-Beziehungen: besonders zu berücksichtigen; zwischen den Kostenebenen gewidmet, haben große Auswirkungen auf die gesamten Kosten

-insgesamt analysiert sind aber auch Kostentreiber für Aktivitäten in der Wertschöpfungskette, sowie für die Supply Chain

-Kostennachteile in der eigenen Supply Chain, werden so verglichen mit der Partnerwertschöpfungskette und somit Kosteneinsparungspotentiale ermittelt

-3. Untersuchung von Ursachen der Kostenunterschiede (in Supply Chain)

-Leistungslücke

-quantifiziert wird die Differenz zwischen den eigenen Leistungen und den Leistungen der besten Vergleichskette

-existierende Gründe für dieses Auftreten der Leistungsunterschiede sind zu ermitteln

-Lücken in den jeweiligen Leistungsbereichen und jeweiligen Unternehmen, welche Leistungsdefizite aufweisen (der Supply Chain) sind zu ermitteln

-Lokalisierung dieser Kostennachteile, kann mit der Grundlage der vorherig gewonnenen Daten der Kostenstruktur erzielt werden

-berücksichtigt werden neben den verschiedenen Inhalten der Betriebe, der unterschiedlichen Leistungsumfang, der Unterschied in der Kostensituation und der länderspezifischen Besonderheiten

-dabei greift eine reine Lokalisation der Unterschiede der Kosten zu kurz

-berücksichtigt werden sollen bei der Suche nach Ursachen auch, Interdependenzen und zahlreiche Trade-offs zwischen und innerhalb der beteiligten Unternehmen (einer Supply Chain)

Aktionsphase:

-erschlossene Verbesserungspotenziale, sind in konkrete Lösungen umzusetzen (für die Supply Chain)

-können wegen des ganzheitlicheren Ansatzes der Supply Chain Cost Benchmarking höher ausfallen

-als bei synchronen Durchführungen der unternehmensweiten Cost Benchmarking-Analyse

-Analog zu der Methode der Kostenreduzierung (im Rahmen des Supply Chain Managements)

-kann z.B. durch eine verkürzte Lieferkette bestehen

-wenn ein Unternehmen aus der Wertschöpfungskette herausgenommen wird, beispielsweise durch Insourcing-Bemühungen vom Abnehmer

-für solche Maßnahmen sind hier konkrete Pläne zu Umsetzung zu erstellen

-die Durchführung ist stetig zu überwachen

-sowie die erzielten Resultaten fortwährend zu überprüfen sind

[durstman]

sehr gut gemacht, wo schreibst du die klausur?

[Autor]

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