Foren B-Module Wirtschaftswissenschaft Fernuni Hagen Supply Chain Management Einsendearbeit 42020 Einführung Supply Chain Management Fernuni Hagen WS1415

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  • #108555
    Simsi80
    Teilnehmer

    Hallo,

    ich habe gerade die Einsendearbeit 42020 Einführung in das Supply Chain Management zum Modul 32551 Supply Chain Management der Fernuni Hagen WS14/15 bearbeitet. Das sind meine vorgeschlagenen Ergebnisse dazu :wink:

    #118291
    Simsi80
    Teilnehmer

    Aufgabe 1:

    a)

    Koordinationsaufgaben:

    -Prozessebene der SC

    -Aufgaben des SCM, welche an den unternehmensübergreifenden Schnittstellen dem reibungslosen Objektfluss dienen

    -Gestaltungs- sowie Planungsaufgaben auf taktischer und strategischer Ebene

    -diese beziehen sich vor allem auf Wertschöpfungsprozesse und dies bezogenen Verflechtungen

    -Steuerungsaufgaben, welche die operative Prozessdurchführung und- Überwachen beinhalten

    Kooperationsaufgaben:

    -institutionelle Ebene

    -Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes, welche die bestehenden oder zu gestaltenden vertragsrechtlichen Beziehungen zwischen den Unternehmen beinhalten

    -Festlegung der rechtlichen Gestaltung der SC

    -somit die Definition von Maßnahmen und Anreizen bei dem Zusammenspiel mit einem Vertragssystem

    -Verträge bieten somit einen Rahmen für eine zielorientierte Ausrichtung der einzelnen Unternehmen auf die unternehmensübergreifende Gesamtaufgabe der SC

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    #118292
    Simsi80
    Teilnehmer

    b)

    Kooperationsaufgaben des SCM bestehen in

    -der Auswahl der Supply Chain Partner

    -dem Aufbau der Netzstruktur

    -der Regelung der Beziehungen zwischen den Supply Chain Partnern mit der Regelung der Machthierarchie innerhalb der Supply Chain

    Kriterien für die Auswahl der Partner:

    -sehr vielfältig

    -notwendig, um bei der Zusammenarbeit in technischer und ökonomischer Hinsicht planen zu können und juristische Grundlagen für eine langandauernde Beziehung fest zu legen

    -Beurteilungskriterien (zur Auswahl geeigneter Partner):

    -qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Natur

    -auch strategische, strukturelle und Kulturelle Merkmale sind entscheidend

    -Beurteilungskriterien sind also:

    -Anschluss an neue Technologien

    -Gewinnung weiterer Produktionskapazitäten

    -Realisierung von Synergieeffekten

    -Zugang zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten

    -Erschließung zusätzlicher Ressourcen

    -für die langfristige Erhaltung der Beziehung in Wertschöpfungspartnerschaften ist wichtig:

    -gegenseitiges Vertrauen

    -Ausrichtung an gemeinsame Visionen der SC-Partner

    -bezogen auf die unternehmenspolitischen Werte und Interessen

    -kann von Vorteil sein, an bestehende Kooperationsverhältnisse anzuknüpfen, da oft schon eine stabile Vertrauensbasis vorhanden ist

    -Aufbau einer Supply Chain im Rahmen des SCM, werden Entscheidungen über die Wertschöpfungstiefe (=vertikale Kooperation) und die Wertschöpfungsbreite (=horizontale Kooperation) getroffen

    -vertikale Kooperation:

    -=Beziehungen zwischen Unternehmen in aufeinander kommenden Wertschöpfungsstufen

    -horizontale Kooperation:

    -=Integration von Unternehmen, welche auf der gleichen Wertschöpfungsebene (also miteinander im Wettbewerb) stehen

    -Entscheidungen im Vordergrund:

    -zur Standortwahl

    -zu den langfristigen Produktions- und Absatzprogrammen

    -zur Distributionsstruktur

    -die Zusammenarbeit in einer vertikalen Kooperation, kann bezogen auf die Intensität der Bindung und des Leistungspotenzials unterschieden werden

    -Leistungspotenzial:

    -Bandbreite, von Lieferanten, die mit großer Eigenverantwortung in der Entwicklungspartnerschaft zum Hersteller stehen

    -bis zum den Lieferanten, die nach strikten Anweisungen ihre Dienstleistung vollbringen oder beschränkt sind auf die Erfüllung von Standardaufgaben

    -Bindungsintensität:

    -Differenzierung von Lieferanten

    -die eine enge Zusammenarbeit mit dem Hersteller pflegen und in einer längerfristig ausgerichteten Partnerschaft arbeiten

    -die nur in einer kurzfristigen Beziehung kooperieren und nur unter wenig Einflussnahmen durch den Hersteller stehen

    -horizontale Kooperationsstrategie

    -vor allem in Verbindung mit strategischen Allianzen besondere Bedeutung

    -also längere Verbindungen zwischen selbstständigen Unternehmen

    -wie z.B. bei der Entwicklung neuer Produkte

    -konkurrierende Unternehmen versuchen dabei vor allem Wettbewerbsvorteile schaffen

    -dies kann durch gemeinsame Nutzung von Informationen, Ressourcen oder Technologien erzielt werden

    -oder auch durch eine gemeinsame Nutzung von Vertriebskanälen um neue Märkte zu Erschließen

    -bei der Regelung der Beziehungen zwischen den Supply Chain Partnern lassen sich die folgenden Aspekte unterscheiden:

    -finanziell

    -rechtlich

    -organisatorisch

    -zeitlich

    -räumlich

    -zeitlich und räumliche Aspekte:

    -beeinflussen die Auswahl der SC-Partner

    -z.B. bei Erschließungen globaler Märkte oder auch bei der zeitlichen Ausdehnung von Partnerschaften in der Abhängigkeit von der Art der zu erfüllenden Wünsche der Kunden

    -rechtliche Vereinbarungen oder finanzielle Verflechtungen:

    -bestimmen die Transaktionen

    -welche ausgeführt werden zwischen den kooperierenden Partnern

    -vom Rechtsfluss durch das Unternehmensnetzwerk hängen die Steuerung und Kontrolle der Informations- und Materialflüsse ab

    -dieser wird durch Verträge bzw. Verfügungsrechte gestaltet

    -Rechtsfluss beinhaltet:

    -Kontrollrechte

    -Weisungsbefugnisse

    -Informationspflichten und –rechte zwischen den Unternehmen

    -SCM:

    -vertragliche Regelungen zwischen SC-Mitgliedern

    -aber ebenso Beziehungen zu Unternehmen außerhalb der SC zu definieren

    -Regelung der Machtverhältnisse innerhalb der Supply Chain:

    -zwei Extremformen

    -jede beliebige Mischform der beiden Ausprägungen möglich

    -Gleichverteilung der Machtverhältnisse:

    -föderative Ansatz

    -vorherrschende Autonomie der Partner

    -föderative, gleichberechtigte Kooperation

    -kein führendes Unternehmen, das zentral für alle Partner die Aufgaben des SCM direkt oder indirekt übernimmt

    -einzelnes SC-Unternehmen kann jedoch zeitweilig in Abhängigkeit von bestehenden Aufgaben die Führungsrolle übernehmen

    -monopolistische Organisationsstrukturen:

    -hierarchische Struktur

    -in der Beziehung zwischen den Unternehmen wird diese also von einem Partner maßgeblich dominiert

    -Partner in einem Abhängigkeitsverhältnis

    – Aufgabenumfänge sind klar abgegrenzt

    -dominierende Unternehmen ist Weisungs- und Kontrollinstanz

    -hybride Machtverhältnisse:

    -Kombination hierarchischer und föderativer Elemente

    #118293
    Simsi80
    Teilnehmer

    Aufgabe 2:

    -vier Prinzipien im Mittelpunkt der strategischen Planung

    -dienen zur normativen Vorgabe von SC-Politik, SC-Verfassung und SC-Kultur:

    -Ausarbeitung zweckgerechter Strategien

    -relative Positionierung gegenüber den Wettbewerbern der eigenen Aktivitäten

    -Bündelung der Kräfte und Konzentration auf Kernkompetenzen

    -Entwicklung von zukunftsweisenden Erfolgspotentialen

    -Ausarbeitung zweckgerechter Strategien ist damit verbunden, die Frage zu beantworten was die Supply Chain in Zukunft aus welchen Gründen erreichen will

    -diese gibt den Rahmen, in dem die Entscheidungen zu treffen sind

    -welche Art und Richtung der Supply Chain festlegen

    -Strategien bestehen grundsätzlich aus vier Komponenten, die im SCM so übertragen werden können:

    -strategische Ausgangsposition der Supply Chain wird analysiert

    -zukünftige Stellung der strategischen Geschäftseinheiten und der Supply Chain als Gesamtes in der Umwelt bestimmen

    -Entwicklung und Technologien der Fähigkeiten und Ressourcen zur Erzielung von Synergieeffekten in den unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern der Supply Chain auswählen

    -Standards und Kriterien festlegen, aufgrund deren ein Erfolg der SC-Strategie zu erwarten ist und eine zu erwartende Zielerfüllungsgerade bestimmt wird

    -relative Positionierung der eigenen Aktivitäten gegenüber den im Wettbewerb stehenden andern Unternehmen ist notwendig

    -dies macht es unabdingbar, die jeweils mit bestimmten Umweltsegmenten verkoppelten Ausschnitten der Supply Chain integrativ zu betrachten

    -Stärken und Schwächen sind zu beurteilen, im Hinblick auf:

    -die Grenzen, die die anderen Wettbewerber

    -und besonders der Marktführer, den eigenen Handlungen entgegensetzen

    -in Strategieüberlegungen sollten deshalb die Potenziale der Wettbewerber immer mit einberechnet werden

    -es sollten die eigenen Stärken auf die Schwächen der Wettbewerben gerichtet werden

    -somit kann eine maximale relative Differenz zu den Wettbewerbern erreicht werden

    -Konzentration auf Kernkompetenzen

    -bedeutet auch gleich die Bündelung eigener Stärken gegenüber den Schwächen der Wettbewerber

    -vielfältige Zielvorstellungen in der Supply Chain stehen allerdings immer einem beschränktem Bündel an Ressourcen gegenüber

    -dieses Bündel der Kräfte sollte sich auf das oben erwähnte Prinzip des Erzielens einer maximalen Differenz zwischen eigenen Stärken und Schwächen der Wettbewerber

    -Konzept der kritischen Masse sollte mit betrachtet werden

    -ist die Ermittlung zur Erzielung eines strategischen Durchbruchs erforderliche Menge an Ressourcen

    -zu überlegen ist hierbei, ob in Relation zu den Wettbewerbern existierende Schwächen gesenkt oder vorhandene Stärken vergrößert werden sollen

    -über strategische Programme ermöglicht die Entwicklung zukunftsweisender Erfolgspotentiale

    -Normstrategien:

    -Wachstums-

    -Schrumpfungs-

    -Konsolidierungsstrategie

    -werden in vier Bereiche konkretisiert, um die Erfolgspotentiale zu sichern:

    -Produkte

    -Aktivitäts- bzw. Wertschöpfungsketten

    -Wettbewerbsverhalten

    -Ressourcen

    #118295
    Simsi80
    Teilnehmer

    Aufgabe 3:

    -es gibt unterschiedliche Arten von Anreizen für eine Beziehung zwischen Zulieferer und Abnehmer:

    -Investitionsanreize

    -Entwicklungsanreize, Forschungsanreize, Prozessanreize

    -Qualitätsanreize

    -Servieceanreize

    -Risikoteilung

    -Mengenanreize

    -Drohungen des Abnehmers

    Investitionsanreize:

    -spezifische Investitionen lohnen sich nur dann für den Zulieferer, wenn gegeben ist, dass die Investitionen sich auch über einen längeren Zeitraum amoritisieren

    -bei Kurzzeitverträgen ist dies meist nicht gegeben

    -bei Langzeitverträgen ist allerdings für den Zulieferer die Gefahr gegeben, dass der Abnehmer nach zu verhandeln versucht, aufgrund im Vertrag nicht geregelter Sachverhalte

    Qualitätsanreize:

    -um die Leistungsfähigkeit und die Dauer der Nutzung zugekaufter Produkte zu verbessern

    -oder notwendige Wartungsintervalle zu verkleinern

    -werden Zulieferer allein wegen dem Kostenpunkten ausgewählt, besteht die Gefahr, dass hierbei auf die notwendigen Kontrollen zur Qualität verzichtet wird

    -oder billigere Verfahren zur Produktion oder Materialien hernimmt

    -bei solchen geringen Preisen, kann der Zulieferer zwar teils an den Abnehmer weitergeben

    -jedoch im Fall von Qualitätseinbußen kann das zu großen Problemen kommen

    -wie z.B. Ausfälle in der Produktion oder Schadensersatzforderungen von den Endkunden

    -deshalb sollte das System auf Qualitätsanreize basieren

    -somit Belohnungen für qualitativ hochwertige Beschaffungsgüter (bei Folgeaufträgen)

    -und auch Bestrafung bei Mangelware (durch eine Gewährleistungsfrist)

    -üblicherweise gewährt der Zulieferer seinem Abnehmer nicht gerne einen Einblick in seine Kosten- und Produktionsstruktur

    -da der Abnehmer so auch die Möglichkeit bekommt, dem Zulieferer einen niedrigeren Preis aufzudrücken

    -ist jedoch sinnvoll:

    -wenn Abnehmer Forschungs- und Entwicklungsanreize bietet

    -der Abnehmer stellt dabei dem Zulieferer sein überlegenes Produktions- und Organisations-Know-How zur Verfügung

    -oder der Abnehmer überträgt seine Forschungs- und Entwicklungsverantwortung auf den Zulieferer

    Mengenanreize:

    -mögl. Ausgangspunkt von beiden Parteien

    -Abnehmer: z.B. kann die Anzahl der direkten Zulieferer verkleinern und den bleibenden Zulieferern ein größeres Volumina als Anreiz bieten

    -Zulieferer: z.B. Mengenrabatt und so die Erhöhung des Volumens von seiner Seite vorantreiben

    -wenn Lieferant es schafft, dass der Abnehmer bestimmte Komponenten lediglich bei ihm kauft, entsteht eine kurzfristige Abhängigkeit

    Risikoteilung:

    -Zulieferer eher risikoscheu, meist verzichten diese auf potentielle zusätzliche Gewinne, um größere Sicherheit zu haben

    -Abnehmer dagegen (meist große, finanzstarke, diversifizierte Unternehmen) können Verluste, die möglicherweise anfallen besser ausgleichen

    -Abnehmer also meist eher risikoneutrales Verhalten, wählen also die Variante mit den größeren Chancen auf Gewinn unabhängig vom Risiko

    -wenn Abnehmer Anreizvertrag bietet, der das erwartete Risiko des Zulieferers entlastet, ist eine Zusammenarbeit durch den „Tradeoff“ zwischen Anreiz und Risiko möglich

    -z.B. eine Vereinbarung, welche gestiegene Kosten für Material mit berücksichtigt

    -meist dominante Position des Abnehmers wird von diesem oft ausgenutzt und somit druck auf den Preis machen

    -um dieses Verhältnis wieder ins Gleichgewicht zu bringen, kann der Zulieferer einen Anreiz gewähren

    -z.B. bestimmte Serviceleistungen durchführen

    -darunter fallen einige Elemente, die im Rahmen der JIT-Produktion übernommen werden für den Abnehmer:

    -z.B. termingerechte Anlieferung, Logistikelemente wie Transportübernehme, Lagerhaltung usw.

    -wenn die beiden Parteien durch solche Elemente miteinander verbunden sind, kommt es meist zu einer länger zeitigen Zusammenarbeit

    -da kurzfristige Trennungen oft nicht möglich bzw. zu kostenaufwändig sind

    -Auch negative Anreize (z.B. Drohung, Bestrafung) können Anreize sein

    -Wohlverhalten des Zulieferers kann mit Anreizen verbessert werden

    -z.B. mit partielle Eigenfertigung (parallel zur Fremdfertigung) Multiple Sourcing, Auktionen

    -Multiple Sourcing: bei mehreren Zulieferern werden identische Komponenten eingekauft

    -das ermöglicht Performancevergleich

    -wenn Performance von Zulieferer nicht gut, kann dieser ausgetauscht werden

    -oder schlechter als ein besserer Konkurrent bezahlt werden

    -weiterer Vorteil, die Sicherstellung der Lieferbereitschaft

    -und die günstigere Verhandlungsposition beim Auslaufen des Vertrages, da Alternativen des Bezuges bestehen

    -Nachteilige Wirkung: doppelten Entwicklungskosten bzw. der Verlust der Economies of Scale

    -Alternative: ein Teil der gebrauchten Komponenten wird selbst angefertigt

    -und nur ein bestimmter Teil wird vom Zulieferer benötigt

    -Strategie erlaubt dem Abnehmer Rückschlüsse auf die Struktur der Kosten des Zulieferers

    -Zulieferer kann weiterhin Pufferfunktion für Zeiten großer Nachfrage übernehmen

    -weiterer negativer Anreiz: Auktionen

    -Auktion: Versteigerung von Fertigungsaufträgen (z.B. über das Internet)

    -Aufgabe ist, den Informationsvorsprung des Zulieferers zu reduzieren, bezogen auf seine Preisuntergrenze für die Komponenten

    -in der Regel bekommt der günstigste Anbieter einen Zuschlag vom Abnehmer

    -somit wird Zulieferer Angebot nahe seiner Preisuntergrenze ansetzten

    -Im Gegenzug

    -kann Zulieferer drohen, sich von Abnehmer zu lösen und die Produkte der Konkurrenz anzubieten

    -dieser Fall ist eher selten, wegen den überwiegend herrschenden Marktverhältnissen, aber denkbar

    -bei spezifischem Know-how und damit einer Monopol- bzw. Oligopolstellung der Zulieferer am Markt, hat der Zulieferer ein ebenso wirkungsvolles Drohpotential bei der Preisverhandlung als der Abnehmen

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    #118596
    durstman
    Teilnehmer

    Hi,

    es ist der Wahnsinn wieviele unterschiedliche Foren es gibt. Wollte heute meine EA abgeben, werde jetzt meine nochmal vergleichen mit deiner und dir dann ein Feedback geben

    #118598
    durstman
    Teilnehmer

    Hallo Simsi 80,

    habe deine EA durchgegangen und habe zu 90 % dasselbe in meiner Arbeit stehen gehabt, nur der letzte Part mit dem Skizzieren Sie kurz, war bei mir kleiner ausgefallen.

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